制度はあるけど、風土がない…本当にイノベーションを起こす組織とは？──ソフトバンク・APU・リクルートの事例から考える

2019/10/31 11:01 リクナビNEXTジャーナル

一つのアイデアが新たなビジネスを創る現代において、創造性とイノベーションは非常に重要なキーワードであり、成長のドライバーとも言われています。では、ワクワクするアイデアを生み出し、誰もがリーダーシップ、イニシアティブをとれる組織や、それを実現できる風土はどうしたら形成できるのでしょうか──。

経済産業省の大羽真由氏をファシリテーターに、立命館アジア太平洋大学（APU）学長の出口治明氏、ソフトバンク人事本部・副本部長源田泰之氏、リクルート経営コンピタンス研究所・エバンジェリスト藤井薫が語り合います。

※本記事はWindows女子部、日本人材マネジメント協会HR Cafe研究会主催により2019年8月29日にJBSトレーニングセンターで開催された「創造性とイノベーション。組織で企画を通し、圧倒的な成果を出すことを考える」セミナーのイベントをもとにレポートしています。

イノベーションは既存知の組み合わせから生まれる

大羽：日本の一般的な組織風土の実情として、積極的に新しいことに挑戦することは難しいと思います。創造性とイノベーションを生み出すために、新たな挑戦を積極的に行える風土作りとして取り組んでいる施策などありましたら、お聞かせください。

経済産業省製造産業局金属課金属技術室係長大羽真由氏

1982年生まれ。2006年、アジア太平洋大学卒業。卒業後は大手信託銀行に入社。2011年に中国に留学。2013年、経済産業省に入省し、2019年5月から育児休暇を取得中。

出口：まず、挙げられるのはやはり女性の活躍です。世界のサービス産業を支えるユーザーの6～7割は女性です。欧米がクオータ制（役職の一定割合を女性に割り当てる制度）を導入して、女性の地位を上げようとしているのは、男女同権もありますが、女性にがんばってもらわなければ、経済が伸びないから。クオータ制は需給のミスマッチを避けようとするための試みなんです。

日本はどうかといえば、世界経済フォーラムによると日本の女性の地位は149カ国中の110位。先進国では、家事や育児や介護は社会が支え、男女ともシェアするという考えが当たり前ですが、日本ではまだ制度も考え方も浸透していません。

立命館アジア太平洋大学（APU）学長出口治明氏

1948年生まれ。日本生命で経営企画や国際業務部長などを担当した後、還暦でライフネット生命を開業。2008年にライフネット生命保険を開業、代表取締役社長に就任。2012年上場、2013年同会長。2018年1月より、立命館アジア太平洋大学（APU）学長に就任。歴史に関する著書が多数ある。

さらに言えば、この半世紀に渡り、日本の生産性は世界で20位前後とG7最下位、競争力は30位（2019年）です。僕はまず男女格差を改善しない限り、日本経済のイノベーションは起こらないと考えています。

次に取り組むべきは、ダイバーシティ。イノベーションは既存知の組み合わせという定義が一番シンプルです。この既存値間の距離が遠ければ遠いほど、面白いイノベーションが生まれるという経験則も確認されています。

今の大学はキャリア支援というと、就活支援がメインになっていますが、既存の会社の今ある組織に入って、既存の仕事をしているだけでは、これ以上社会が良くなるはずはないんですね。半世紀前の経済は土地と資本と労働力が基本だと言われていました。でもこれは、広い土地に大工場を作り、お金を集めて最新鋭の機械を入れて、人をたくさん雇っていた製造業の工場モデルが前提です。

一方、GAFA（Google、Amazon、Facebook、Apple）や、ユニコーン企業（企業としての評価額が10億ドル以上で、非上場のベンチャー企業）のビジネスは、多国籍で優秀な人材たちがわいわいがやがやと議論する中から生まれています。今はアイデア勝負の時代なので、日本でイノベーションを起こそうと思ったら、外国人を含めダイバーシティに取り組み、かつ徹底的に勉強をすることです。キーワードは女性、ダイバーシティ、高学歴です。

学生のやりたいことを支援するAPUの試み

出口：僕は学生に「ドアは空いているから、いつでも遊びに来てもいいよ」と伝えています。1年間で約200組の学生から、「起業したい」「NPOをやりたい」「大学院に行きたい」「休学してインターンしたい」などの相談を受け、起業やNPO設立の相談が多かったので、去年の7月に「APU起業部（通称：出口塾）」を立ち上げました。学生の中から起業家を育成し、国内外で活躍してもらう実践型課外プログラムです。

起業したいと手を挙げた学生に対して、APUの教職員7人と起業している卒業生がハンズオンで指導しています。学生が主人公ですから、我々が起業させるのではなく、彼らの夢が実現できるようにお手伝いするというのが、APU起業部の理念なんですね。

▲APU起業部（通称：出口塾）の様子 ※写真提供：立命館アジア太平洋大学

1年に1社くらい起業できたらと考えていましたが、2018年は結果的に4社も起業できました。起業部に入ってない学生も含めると、APUから1年で5社の起業です。もちろん夢が上手く実装できなくて失敗した屍もたくさんありますが、すごく面白い成果が出せたと思います。

起業部の支援資金はクラウドファンディングで寄附を募りました。目標金額の200万円に対して約380万円に達したので、6月に東京で活動報告会を開催しました。

応援してくれた皆さんが一番感動した代表的な事例は、アフガニスタンから留学しているPAYKAR Ataullahさん。まだ起業に至っていないんですが、彼のメッセージはとてもシンプルで「僕のクラスメイトは戦争でかなり亡くなりました。僕はたまたま生き残って日本で大学に来ることができた。だから自分の使命は、次のアフガニスタンを背負う若い世代を育てる」というものでした。

彼はアフガニスタンの教育の質の向上を目指して、小学校・中学校・高等学校の一貫校を作ろうとしています。お金も何もないんですよ。でも、このプレゼンが一番みんなの心を打ちました。彼の夢を叶えてあげようと、APUも総力を挙げて取り組んでいます。その後、スポンサーが見つかり、お金は集まりました。

▲プレゼンを行うPAYKAR Ataullahさん ※写真提供：立命館アジア太平洋大学

「当事者意識や自主性を生み出す」ための風土作り

源田：ソフトバンクの人材育成では「当事者意識や自主性をどう作るか」を大事にしてます。欧米企業では、会社の中で自分の仕事を自分で選ぶのは当たり前なんですが、日本企業はまだローテーション文化や、会社が人事を決めるというのが一般的ですよね。

ソフトバンクでは年間約600人の社員がジョブポスティング（社内公募）制度やフリーエージェント（自ら手を挙げて希望部署へ異動できる）制度で、自分がやりたいことにチャレンジできる環境を作り出しています。

逆に言えば、自分自身が当事者意識をもって、自分のキャリアに自分で責任を持たないと何も生み出せない。できるだけそうしたカルチャーを作っていこうとしています。

ソフトバンク株式会社人事本部副本部長兼採用・人材開発統括部長兼未来人材推進室室長源田泰之氏

ソフトバンクグループ社員向けの研修期間であるソフトバンクユニバーシティ、後継者育成機関であるソフトバンクアカデミア、新規事業提案制度（ソフトバンクイノベンチャー）の事務局責任者。公益財団法人孫正義育英財団の事務局長も兼任する。

組織内の活性度を高めるのは、職場での日常会話

藤井：制度は作れるけど、風土作りは上手くいかない。そう悩まれる企業が多いのですが、その解決のヒントとして、「日常会話のマネジメント」を紹介したいと思います。

すでに決まっている既決ルールに対して、「しなければいけない（must）」や「すべきじゃない（should）」という日常会話が頻発される会社・組織は、既決感の風土が蔓延し、組織内の活性度がどんどん弱まっていくという研究結果があります。

逆に「まずやってみようよ（Let’s）」「試してみてみよう（Try）」という会話が多い会社・組織は、まだ未来は何も決まっていないのだから、自分たちで検証し、エビデンスをとりながら進んでいこうと、未決感の風土が花開き、組織の活性度が高まる傾向があるのです。

弊社でも「お前はどうしたい？」と、常に先輩から使命を問われるような会話がよく交わされています。実はこうした会話が、当事者意識を養い新たなビジネスを生み出すためには大事な営みだと実感します。

つまり、日々職場で交わされる会話やメールでやりとりする言葉の語尾を変えるだけでも、組織に漂う無意識の既決感を解きほぐし、新たな挑戦を積極的に行うための風土作りに寄与するのだと思います。

リクルート経営コンピタンス研究所エバンジェリスト藤井薫

1988年、リクルート入社。人材事業の企画とメディアプロデュースに従事。2007年からリクルート経営コンピタンス研究所に携わり、2014年からリクルートワークス研究所Works兼務。2016年4月、リクナビNEXT編集長就任。リクルート経営コンピタンス研究所兼務。著書に『働く喜び未来のかたち』（言視舎）。

大羽：積極的に挑戦できる風土作りの一つとして、みんなが自律的に活動できる支援体制や、対話の場があるという組織文化がキーワードなのですね。また、そこからチャレンジができる風土・機会があるということは非常に重要なポイントだと思います。

年齢・役職・性別・国籍関係なくチャレンジできる環境作り

大羽：従来型の雇用システムでは横並びが旨とされ、年功序列式にキャリアを積んできた方々も少なくありません。そういった方にいかに自律的な能力開発や学び直しをしてもらうか、みなさんの取り組み方や事例があればお聞かせください。

出口：僕はまず年齢という概念を捨てることが基本、だと思います。Googleの人事部は社員の管理データから、国籍・年齢・性別・顔写真を全て捨てたんですよね。話を聞いたら、そんなものがあったら予見が入ると。人事に必要なのは今何をやっているか、過去どんなキャリアでやってきたか、将来の希望はどうか、だけなんです。

一番いい例は、松坂大輔だと思います。今の中日ドラゴンズで、松坂より華麗な球歴を持っている選手は誰もいないんですよ。でも松坂は大リーグでの実績ではなく、高校生と一緒に入団試験を受けて、入団しているんですよね。だからシニアとかジュニアとかいう区別を捨て、Googleの人事部のように意欲、能力、体力だけで考える。それが基本なんじゃないかと思います。

源田：ソフトバンクは年齢や役職、性別・国籍などは全く関係なく、誰でもチャレンジできる環境をどう作るのかを常に一番に考えながら、人材育成の施策を行っています。

イノベンチャー・ラボでは社内起業を目指すメンバーが、勉強会やイベントに参加し、メンバー間の情報共有でノウハウを蓄積しています。また、ソフトバンクグループの従業員を対象とした新規事業提案制度「ソフトバンクイノベンチャー」では社外からも幅広くアイデアを募集していて、新規事業の応募総件数は約6600件、事業家検討案件数は75件、すでに16件が事業化されています。

社外の人材との交流・対話や希少人材の支援も積極的に行っており、例えば、経営理念の実現に貢献する人材の育成を目的とする「ソフトバンクユニバーシティ」では、約130人の社内認定講師による研修やワークショップを開催し、社員の知識と知恵を共有しています。

また、「ソフトバンクアカデミア」は、ソフトバンクグループ社員だけではなく、会社経営者や弁護士・学生など現在約300人のアカデミア生がチャレンジしています。孫正義育英財団では、「高い志」と「異能」を持つ人材を育成し、人材の未来に貢献する場を提供すべく、孫正義が私財を使って支援しています。

現在187名の財団生を認定しており、史上最年少で数学検定1級合格し、素数の研究に取り組んでいるT君（11歳）や、同じく史上最年少11歳で香港大学に入学し、13歳でケンブリッジ大学に入学。国際数学オリンピックに出場するH君（15歳）などが在籍。彼らの才能を開放し、社会に還元するサポートを行っています。

ラベルではなく、コンピテンシーで勝負する

藤井：人間にはネオテニー（幼形成熟）といって、未熟な期間をあえて長くとって少しずつ成熟し、後天発展にかけるという他の動物にはない進化の特徴があります。何歳からでも自らを若くしていけば、チャレンジすることができるのが、人間ならではの特性です。

81歳からプログラミングを始めて、アップルのティム・クックCEOと世界開発者会議「WWDC2017」でハグをした若宮正子さんのように、外見的な年齢はキャリアにおいて意味をなしません。

実際の転職市場でも、55歳で保険会社の副支店長だった方が、関西にあるメーカーの工場品質管理部長として転職された成功例があります。なぜ業種も職種も全然違う転職に成功し、年収も上がったのかというと、その人が両社の共通の筋肉であるコンピテンシー（高い業績や成果につながる行動特性）を持っていたからなんです。

メーカーで品質の成果を上げるためには、現場の女性スタッフのチームビルディングをきちんとマネージできることが重要で、品質向上にとって大事なコンピテンシーだったんですね。生命保険とそのメーカーは全然業種も職種も違いますけど、同じ筋肉を持っていたということで、見事に転職を成功されたわけです。

リクルートエージェントにはこうした事例が大量にありますが、転職活動される方は自分の筋肉がこんなところに効くのかとビックリされることが多いんです。年齢が高いからダメではなくて、重要なのはこの仕事は何の能力が求められているかということ。明示的に語れば、年齢というラベルはどんどん壊れて、前職の業種や職種さえあまり意味をなさなくなっていくのではないかと思います。

対話や会話を進めるにはどうしたらいい？

本イベントの参加者からも積極的に質問が寄せられていたので、いくつかご紹介します。

Q:（自分の会社/組織には）対話の重要性を理解していない人や、理解していてもできない人がいる。対話や会話を進めるきっかけやいいやり方があれば教えてほしい。

源田：対話に興味ないし、やりやくないという人に、対話しろと言っても全く意味がないので、いかに成功事例を作るかが大事だと思います。ソフトバンクアカデミアでは、コミュニティでの対話を面白くするための仕掛けをいろいろやっています。

具体的には勉強会とか合宿にスペシャルゲストを呼んだり、飲み会をセットにしたりすること。この2時間くらいの飲み会が、なぜか仲間意識の醸成につながり、成功事例となることが多いです。

藤井：対話の対という字は、体ごと向き合うという意味も持っています。その意味では、対話は体話。心体的に同じ場所、同じ空気、同じ苦しみや痛みを引き受けた中で、向き合うことこそ「対話＝体話」の本意です。「腹を割って話さなければ、腹をくくれない」という言葉があるように、この人は頭で会話しているなと感じるのと、お互いが腹から思って向き合っているのはちょっと違いますよね。

リクルートキャリアが毎年15歳～64歳の働く男女約5000人に実施している「働く喜び調査」によれば、実は「雑談をすること」が「組織にもっと貢献したくなる」ことと、とても因果関係が大きいという結果が出ています。「雑談」が自身の存在意義や有意味性を高め、エンゲージメントに対して効くというエビデンスがあるんですね。

働く個人は「できる」「できない」だけで評価されるよりは、「君にいてほしいんだ」と言われたり、向き合ってもらえると、「この組織の中にぜひ貢献したい」と思うもの。「君がいないと始まらないよ」という存在の必要さを前面に出した、体ごとの対話がすごく大事だなと思います。

女性が育休・時短制度を使っても出世できる工夫はある？

Q:飲み会で対話すればいいというのはわかるけど、女性は育児などで飲み会には行けない事情もあるし、職場での女性の役職者は圧倒的に少ない。そういった条件の違いの中で、何かできる工夫はあるか？

出口：僕は解決策の一つはクオータ制を導入することだと考えています。この効果は、ヨーロッパの30年の経験で実証されています。クオータ制の本質は女性役職者のロールモデルの創出にあります。

もう一つお伝えしたいのは、頑張ったらあまり仕事ができないということですよ。仕事ってあまり真面目だと改善しないのです。サボりたいとか、遊びたいとか、いい加減な考えが、実はイノベーションのもとなんです。

例えば16時にパワハラ上司から5時間かかる仕事をやってと言われたときに、真面目な人や頑張る人はあきらめて、今日は21時まで残業して頑張ろうと思っちゃうんです。ところが、19時から合コンを入れている不真面目で遊んでいる人は、合コンに行くためにどうやれば、この仕事が3時間で片付くかと必死に考えるので、イノベーションが生まれるんです。

「頑張らない」「疲れた」はちょうどいいチャンスです。せっかく疲れたんだから、もう頑張らなくていい、もっと遊び心で仕事に取り組んでみてください。その方が絶対イノベーションが生まれます。

源田：ビルゲイツ財団が行っている、財団の職員の育児休暇の時間を半年にするという試みが面白い例だと思います。育児休暇はだいたい1年半、1年は確実に取る人が多いんですね。その1年半のギャップがその後の昇進への影響を結構及ぼしているんです。

これだけスピードの早いビジネスの中で、育児休暇の間にその人の代わりに誰かを立てないといけないという状況が、管理職になる上で影響したのかなと。こういったところをどう改善していくかはすごく大事だと思っています。

もう一つは、女性の方が管理職になりたいと思ってない、なりたくないと思う人が多いことですね。管理職イコール大変だとか、時間的な制約も含めて大変な仕事だというイメージがあるんだろうなと。あとはロールモデルの不在も当然あると思います。それらを改善し、憧れのロールモデルを増やしていかなくてはと考えています。

藤井：リクルートキャリアでは今、「GOOD ACTION」アワードというイキイキとした職場作りに光をあて応援する表彰＆イベントを開催しています。今年でもう5年目ですが、イキイキと働ける職場は、会社が作る、人事が作るだけではなくて、現場で頑張っている人たちが創れるものだということを実感しています。

「GOOD ACTION」アワード受賞レポート

* 社員全員が週3日以上の時短勤務を実現

* 33人の社員で、約3500人の現場スタッフに感謝と労いのメッセージを送る

自分たちが働きやすい職場を作るために、社内に仲間がいなかったら、会社を超えて社外に仲間を作る。例えばIT業界ですごく腰を痛めながら苦しんでいるエンジニアの人たちと渋谷でウェルネスコンソーシアムを作り、経営者の人たちに直談判して、もっと自分たちの働きやすい職場を提案した事例もあります。

そういう息吹がいろんなところで出ているのです。今や「働く主権」は、企業から個人に移行しています。創造性やイノベーションも、会社が上から支持して、花開くことは決してないでしょう。

これからは、働く一人一人が主人公となり、想いを持って始めた取り組みが、少しずつ周囲の多様な人々を巻き込んでいく。その多様な対話（体話）による才能の習合こそが、イノベーションを生むのだと思います。

100人100色のアイデアや価値観を持った種が、安心した風土という居場所で根っこと根っこでつながり、雑談という風や未来への願いという光に包まれ、豊かな花を開花させる。

そのためにも、私たち働く一人ひとりが、日々の仕事の持ち場で感じたアイデアや違和感、今のライフステージで感じる不安やワクワクを、腹を割って対話（体話）する。それこそが、「働き手が主人公になるイノベーション」の第一歩になるのではないでしょうか。

取材・執筆・撮影：馬場美由紀