日経クロステックが選ぶCIOオブ・ザ・イヤー特別賞受賞 みんなの銀行 宮本CIOが語る「フル内製化」「BaaS」挑戦の真意【前編】

この記事は、「日経クロステックが選ぶCIO/CDOオブ・ザ・イヤー2025」（※）の特別賞受賞を記念した、みんなの銀行 宮本昌明CIOへのインタビュー前編です。日本初のフルクラウド型銀行システムの開発をゼロから推進し、今なお挑戦を続ける宮本さんに、受賞の感想、これまでの軌跡、そして未来の展望まで、広報が詳しく伺いました。

※「日経クロステックが選ぶCIO/CDOオブ・ザ・イヤー2025」は、株式会社日経BPのテクノロジー専門メディア「日経クロステック」が、IT活用やDX推進において目覚ましい成果を上げたCIO（最高情報責任者）およびCDO（最高デジタル責任者）を表彰する制度です。

宮本昌明 Profile
株式会社みんなの銀行　取締役常務執行役員（CIO）
ゼロバンク・デザインファクトリー株式会社　取締役（CIO）

日本総合研究所、楽天（現 楽天グループ）、ジャパンネット銀行（現 PayPay銀行）を経て、ふくおかフィナンシャルグループに入社。みんなの銀行の立ち上げに参画し、日本初のフルクラウド型銀行システムの開発を推進。現在は、みんなの銀行のCIOおよびみんなの銀行のシステムを開発するゼロバンク・デザインファクトリーのCIOとして、アプリ・インフラの開発、AI導入、ITガバナンス、組織風土づくりに取り組む。

プロローグ：すべての始まりーー特別賞受賞と、チームへの感謝

ーー 宮本さん、「日経クロステックが選ぶCIO/CDOオブ・ザ・イヤー2025」特別賞の受賞、おめでとうございます！　受賞の一報を聞いた時の率直な感想を聞かせてください。

「何の話だろう？」驚きから始まった受賞。すべてはチームの成果

ありがとうございます。最初にお話を聞いたときは、「何の話だろう？」というのが率直な感想でしたね。応募した記憶もなかったので、きょとんとしていました（笑）。

お話を伺い、受賞理由を拝見しても、これはみんなの銀行とゼロバンク・デザインファクトリーの社員そしてパートナー企業の皆さんと一緒になって、みんなでデジタルバンクをつくり、みんなで内製化を進め、みんなで銀行システムの外部提供を勝ち取ってきた結果だなと思いました。私個人の力では何も成し遂げていないので、聞けば聞くほど恐縮するばかりで。

ただ、こうしてチームで成し遂げたことそのものを、今回評価していただけたのだと思っています。みんなの銀行の総力が認められたものとして、大変有難く頂戴することにしました。

ーー チームで成し遂げたことが評価された、素晴らしい受賞ですね。その喜びを、共に挑戦してきた社内の皆さんには、どのように伝えられたのでしょうか？

「僕たちは間違っていなかった」まだ伝えられていない、仲間へのメッセージ

喜びというより、正直なところ「なんで私だけ……」という申し訳ない気持ちが先に立ってしまうので、（この取材のタイミングでは）実は、まだ自分からチームのみんなには伝えられていないんです（笑）。でも、もし今この場で伝えるとしたら、こう言いたいですね。

「僕たちがみんなでつくっているシステム、カルチャー、プロセス、ガバナンスは、どうやら間違っていなかったみたいだ。だから、これからも自信を持って、でも謙虚に、突き進んでいこう！」と。

この受賞をきっかけに、「オブ・ザ・イヤーを獲ったCIOがいる会社らしい」と、みんなの銀行とゼロバンク・デザインファクトリーに興味を持ってくれる人が一人でも増えたら嬉しいです。「この会社に行ってみたい」と思える一因になれたら、それ以上の喜びはありません。

ーー 受賞理由として「デジタルバンクの設立」「フル内製化」そして「銀行システムの外部提供」という、まさに「銀行の常識」を覆す3つの点が挙げられました。ご自身の取組みの中でも、特に挑戦的だった部分が評価されたことについて、今どのように感じていらっしゃいますか？

追いかけるのは銀行の常識ではなく、テック企業の背中

どれもこれも挑戦的ですし、今もまだ挑戦の真っ最中です。あえて分けるとすれば、「デジタルバンクの設立」と「フル内製化」は自分たちで頑張れば何とかなる領域ですが、「銀行システムの外部提供」はお相手が買ってくれないと成立しません。ここはどうしても自分たちだけではコントロールできない難しさがありますね。でも、設立も内製化も「やれない」と思ったことは、一度もありません。

一つ言えるのは、「僕らは銀行業界の常識を追いかけてはいない」ということです。前例がないので、むしろGoogleのような、技術力のあるエンジニアが沢山集まり、自分たちでプロダクトの未来のことを建設的にディスカッションして開発するテック企業を参考にしています。

単に表層的に「やってる感」を出すだけのアピールではなく、先進技術や設計思想を根底から活用し、胸を張って「テクノロジーカンパニー」「テックバンク」であると示したい。その想いで日々取り組んでいます。

なぜ“常識の外”へ？――「フル内製化」「銀行システムの外部提供」に込めた銀行の再定義

ーー 評価の核である「フル内製化」について、さらに詳しくお聞かせください。金融システムを外部ベンダーに委託するのが一般的な中で、なぜあえて「自分たちでつくる」という道を選ばれたのでしょうか。その決断の裏にあったビジョンを教えてください。

痛みを伴う「技術的負債」を自ら背負う覚悟が、成長の鍵

「内製化ってどこまでやるんですか？」と今でもよく聞かれますが、私は昔から「100%プロパー（正社員）のエンジニアで賄うこと」だと答えています。

SaaSやPaaSなど使えるものは大いに使えばいい。でも、自分たちでつくるプロダクトは、自分たちで愛情を込めて100%つくり、保守・運用まで手掛けるべきです。なぜなら、自分たちでやらなくなった瞬間、その領域の改善は止まってしまい、技術的負債を自分たちで生み出しながら、それをパートナー企業に押し付けることになってしまうからです。

そこに永久に気づくこともできず、直す気も起きないまま、お金を払い続けるという状態になるのは、テクノロジーを掲げる企業のやることではないと思っています。

自分たちで手を動かすからこそ、「何をしたらどんな負の遺産が生まれるか」も、身をもって体験できる。その経験が、負の遺産を生まないための設計・開発・技術選定につながるんです。手を抜けば自分たちに返ってくる、という構造が不可欠だと思っています。私は課題を技術力で解決する銀行を目指したい。

「開発案件がなくなったらエンジニアが余るのでは？」とも心配されますが、私の人生経験上、開発するものがなくなったことなんて一度もありません。改善に終わりはないんです。むしろ、やりたいことは山ほどあるのに、リソースが足りないのが常です。

これだけ事業がスケールし、黒字化を目指すなら、優秀な内製エンジニアを多く抱える方がコスト的にも圧倒的に有利。私の中で、この方針に一切の揺らぎはありません。

とはいえ、現実的には良好な関係のパートナー様は残ると思います。あくまで目指しているのは100%だけど、実際には……というところです。

ーー もう一つの大きな挑戦が「銀行システムの外部提供」ですね。自社の心臓部であるシステムを外部に提供するというアイデアは、どこから生まれたのでしょうか。これによって、銀行業界や社会にどのようなインパクトを与えたいと考えていますか？

外部提供するために、銀行システムをつくっているわけではない

もともと、設立当初（2019年、ゼロバンク・デザインファクトリー設立）の構想段階からあったアイデアです。当時はまだ影も形もありませんでしたが、海外、特にヨーロッパで「デジタルバンク」設立の機運が高まっていた背景がありました。実際、その流れは今、アジア圏に移ってきています。

ただ、私たちは「銀行システムを外部提供するため」に、システムをつくっているわけでは全くありません。あくまで自分たちの「みんなの銀行プロダクトのため」に、フロントエンドからバックエンド、DevOps、インフラ、セキュリティのすべてに魂を込めて、最高のものを作ろうと注力しているだけです。

魂を込めてつくっているから、誰にでも自慢できるし、羨ましがられるようなシステムになる。その結果として、「そのシステムが欲しい」と言ってくださる方が現れるのならお売りさせていただく、というスタンスです。

私たちが取材や登壇などの様々なシーンで「みんなの銀行のシステムはこんなに格好良いんだぞ」と発信していることが、結果的に銀行システムの外部提供の宣伝活動にもつながっているのだと思います。

既存のメジャーな勘定系SIer（※）が多くいる中で、ゼロバンク・デザインファクトリーのような新しい会社が開発したシステムが選ばれるのは、気持ち良いですよね。

このシステムが普及すれば、日本はもっと技術に明るい国になり、世界の良いものを柔軟に取り入れて発展していける。そんな未来につながればと願っています。

※金融機関（特に銀行）の心臓部である「勘定系システム」の構築・運用・保守を専門とするシステムインテグレーターのこと。金融機関のITシステムの中でも、勘定系システムは最も重要でミッションクリティカルなシステムであるため、これを手掛けるSIerには極めて高い専門性と信頼性が求められます。

銀行はテクノロジーカンパニーへ ―― BaaSとAIがつくる次の銀行体験

―― まさにお話に出た「テクノロジーカンパニー」への進化の第一歩ですね。この「銀行機能のサービス化」の先に、宮本さんはどのような事業の広がりを見ていますか？

便利な世界を追求した結果、銀行は「プラットフォーマー」になる

APIを起点としたBaaSの広がりは、ますます加速していくでしょう。それは、私たちが当初から目指していた「みんなの銀行のアプリさえ持っていれば、どこにでもつながる」という世界観に近づいていくことを意味します。

スマホにお金を入れておけば、リアルでもオンラインでも、決済も資産運用も、あらゆる場面でフリクションレスに行動できる。お金のことで時間を取られることのない世界です。

そうなると、今度はサービスを提供する事業者側にもみんなの銀行の口座が必要になり、B2Bの事業性サービスへと広がっていく。個人も事業者も、みんなの銀行の口座でつながることで、お金の管理や利用が楽になる。

それはつまり、銀行が「プラットフォーマー」になるということです。プラットフォーマーになりたかったわけではなく、便利な世界を追求した結果、いつの間にかそうなっていた、というのが正しいかもしれません。

―― テクノロジーという点では、「AI」の活用も欠かせません。これから「銀行×AI」によって、私たちのお客様の体験はどのように変わっていくのでしょうか。宮本さんが思い描く「AIが当たり前にある未来の銀行」の姿を教えてください。

決済も運用も「AIにおまかせ」の時代へ。未来の銀行は一人ひとりのパートナー

AIの進化は凄まじく、私が「まだ早いな」と感じてから「もう使えるな」と思うまで1年しかかかりませんでした。おそらく、あと3年もすれば世界は大きく変わるでしょう。顧客体験という観点では、みんなの銀行のプロダクト自体が、一人ひとりの資産形成をサポートする「パートナー」のような存在になると思います。

その人に合った資産形成の方法を提案してくれたり、融資も返済をサポートしながら返せる分だけを即座に貸してくれたり。チャットボットは文脈を読み取って的確に即時回答してくれるので、もう待たされたりイライラしたりすることもなくなる。究極的には、決済も運用も、お金を借りることも返すことも、すべて「AIにおまかせ」という世界が来ると思っています。

もちろん、今はまず開発プロセスへのAI導入から始めています。コード生成AIやレビューAIなどを活用して開発を効率化することで、AIがもたらす急激な社会変容のスピードに、私たち自身が追い付いていける体制を整えたいですね。

挑戦する集団の作り方 ―― なぜ「銀行員とエンジニア」はワンチームになれたのか？

―― ここからは、そうした挑戦を支える「組織」について伺います。宮本さんは「みんなの銀行」と、開発を担う「ゼロバンク・デザインファクトリー」の2社のCIOを兼務されていますが、この体制だからこそ生まれる面白さ、あるいは難しさがあれば教えてください。

水と油ではなく水彩絵の具のように。分社化は「責務」と「スピード」を両立させる戦略

本音を言えば、全員を一つの会社にまとめたい気持ちはあります。ただ、設立当初、従来の銀行の常識を覆すための戦略的な狙いがあって分社化している経緯があります。

これは「銀行としての責務（銀行法に準拠した厳格なガバナンスとリスク管理）」と「テクノロジー企業としてのスピード（エンジニアが最高のパフォーマンスを発揮できる自由な環境構築）」を両立させ、優秀な人材を集め、将来の新たなビジネス展開まで見据えたものであり、単なる組織の切り分けではありません。

一方で、私や頭取の永吉さんをはじめ、経営陣は2社を別の会社だとは思っていません。完全に一体で運営しています。

ゼロバンク・デザインファクトリーのエンジニアたちも、自分たちのことを「みんなの銀行のプロダクトをつくる当事者」だと思ってくれていますし、ゼロバンクという名前に誇りを持ってくれています。だからこそ、私たちが対外的に発信する際は、必ず両社のロゴを並べるようにしているんです。

難しさは時折ありますが、日常ではほとんど感じません。むしろ、カルチャーの異なる銀行員とエンジニアが隣り合って座り、プロダクトについて建設的な議論をしながら、水と油ではなく、水彩絵の具のように溶けて混ざり合っていく。そんな組織でありたいと思っています。

―― お話にあった「水彩絵の具のように溶けて混ざり合う」組織、素敵ですね。カルチャーの全く異なる「銀行員」と「エンジニア」を、どのようにして一つのチームに融合させてきたのでしょうか。組織をつくり上げる上で、特に意識してきたことがあれば教えてください。

銀行員かエンジニアか、ではない。判断基準は「会社の未来にとっての最適解」

何よりもまず「フラットな目線でお互いの意見に耳を傾け、自分の頭で考える」という姿勢を大切にするよう、チーム全体で心がけてきました。銀行員が正しいわけでも、エンジニアが正しいわけでもない。双方の意見に正誤はありません。それぞれの立場からどちらも正しいのです。

大切なのは、議論が平行線になった時も、「みんなの銀行にとって何が最善か、どちらがより良い未来につながるか」という共通のゴールに立ち返ること、一点だけです。

私自身、そこで自分の立場を意識しすぎるわけにはいきません。エンジニアの組織長だからといってエンジニア寄りの判断をすると、私の意見が会社視点で公平なものではないと印象付けられ、その結果誰も相談してくれなくなるでしょう。結果、エンジニアと非エンジニアの間に軋轢が生じ、融合はおろか会社として良い方向にいくことはないと思います。

ポジションに関係なく、常に会社全体にとっての最適解は何かを一緒に考える。その一つひとつの積み重ねが、少しずつ今の組織文化につながってきたのかな、と感じています。

―― 多様なメンバーが自律的に動く、新しい組織を率いる上で、ご自身のリーダーシップスタイルをどのように捉えていますか？ ちなみに、周りのメンバーからはどんなリーダーだと言われることが多いか、こっそり教えていただけますか？（笑）

リーダーの役割は「ボトムアップ」を支えるサポーター

周りからどう見られているかは、僕も聞きたいくらいです（笑）。ネガティブなフィードバックこそ自己成長の源泉なので、いつでも素直に聞きたいタイプなんですけどね。

リーダーシップのスタイルは、昔と今で大きく変わりました。昔は何でも自分で把握していないと気が済まないタイプでしたが、組織が大きくなるにつれてそれは不可能だと悟りました。

Googleと一緒に仕事をした経験も大きいですね。世界中の多様な人たちが、自社のプロダクトに愛着を持ってボトムアップで議論し、発展させていく姿を見て、自分もこういう会社を目指したいと強く思いました。

一人の優秀な頭脳より、たくさんの脳で考えた方が、会社は何万倍も強くなる。だから今は、要所は押さえつつも、基本的にはメンバーに任せ、一人ひとりが自ら考えて行動する「ボトムアップの組織」を重視しています。

私から指示するのではなく、皆で議論し、全体に共有してもらう。私も皆さんと同じ立場でその話を聞き、疑問があれば忌憚なく質問する。そうやって、メンバーが自律的に考えて成果を出していくのを横で見ながら、方向性がズレそうになったら口を出す。自ら動いて情報を集め、サポートに回る。それが今の私のスタイルです。

―― 最後に少しプライベートな質問です。日本初の挑戦の連続で、プレッシャーも大きい毎日かと思いますが、仕事から離れた時間では、どのようにリフレッシュされているのでしょうか。趣味や最近ハマっていることなど、宮本さんの意外な一面を教えてください。

トップが休む姿を見せるのも仕事のうち。オンとオフを切り替えるリフレッシュ術

東京に住んでいた頃は、週末にジョギングをしたり、車中泊で日本中をドライブしながら昆虫採集をしたり……他にもサーフィンをしたり、柔道をしたりしていました。仕事のことを考える余裕が一切ない状況に自分を追い込むことで、強制的に脳を切り替えていたんです。

福岡に移住してからは、暮らしのすぐそばに自然があるので、キャンプや温泉に行ったり、畑仕事や草むしりをしたりすることでリフレッシュしていますね。

働き方も意識的に変えました。銀行業の営業免許取得（2020年12月 22日）までは土日もなく働いていましたが、組織が大きくなり、人に任せるカルチャー作りを始めてからは、自分自身もきちんと休むように心がけています。

トップが忙しそうにしていると、メンバーは休みを取りづらいし、相談もしづらいですよね。私が計画的に休み、プライベートを大事にする姿を見せることで、みんなが働きやすい環境を感じてくれたらいい。立場が上がれば上がるほど、そういう環境を自ら作っていかないと、優秀な人たちは離れていってしまうと思っています。

インタビュー後編に続く

※この記事はオウンドメディア『みんなの銀行 公式note』からの転載です。

(執筆者: みんなの銀行)