「経験則」が邪魔をする　意思決定力のないリーダーの決定的弱点とは

2018/03/30 19:30 新刊JP エンタメ

どんな職場にでもある「会議」や「ミーティング」。

本来は職場で起きている問題への対処法を考えたり、新しく取り組むことを決めたりする重要な時間だが、「ただ集まって話すだけ」「上司の話を聞くだけ」の時間になっていることも多い。もちろん、これでは忙しいなかでメンバーが顔を合わせる意味はない。

こうした「ダメ会議」「ダメミーティング」はなぜ生まれてしまうのか。そしてどう改善していけばいいのか。『みんなが自分で考えはじめる　「15分ミーティング」のすごい効果』（日本実業出版社刊）の著者でミーティングコンサルタントとして活動する矢本治さんにお話をうかがった。その後編をお届けする。

■「経験則」がリーダーの視野を狭くする！

――会議やミーティングで起きがちな問題ということですと、採用されるアイデアそのものの良し悪しよりも発表したメンバーの日頃の影響力によって決まってしまうというものがあって、これだと他のメンバーが不満を溜めてしまうことにもつながります。これを避けるためにミーティングをファシリテートするリーダーはどのようなことをすべきでしょうか。

矢本：確かに、意思決定の段階でリーダー本人の意見であったり、部下の中で一番パフォーマンスの高い人の意見が通りやすいというのはよくあります。

ただ、そういう風に偏ってしまうのでは、他のメンバーを集めた意味がありませんよね。リーダーとその部下と二人で話せばいいだけなので。それに、経験上の話ですが、切り捨てた意見が十個あったとして、第三者（僕から）から見ると一つか二つはいい意見が入っているものです。そして、こういう意見はおうおうにして、リーダーの思い込みや偏見によって切り捨てられている。

だから、私はメンバー全員から意見が出たら、まずはその中から三つくらい選んでくださいと本の中で書いています。自分の意見を選ぶのもいいですし、信頼している部下の意見を選ぶのもいい。でも最後の一つは他のメンバーの意見も、本心ではあまりいいと思わなくてもあえてチャレンジしてほしいんです。

――なぜですか？

矢本：経験則があることでかえってリーダーの視野が狭くなっていることが多いんです。自分がいいと思う意見や信頼する部下の意見以外のものを一つ選ぶというのは、メンバー間の公平性を保つことだけではなく、リーダーの視野を広げる意味もあります。

実際に行動するのは部下です。確率論でいえば、経験と実績のあるリーダーが判断するのが正解かもしれませんが、プレーヤーとして実績を残していてもリーダーとしてうまくいっていないなら、その意思決定の仕方を少し疑った方がいい。そこに気づかないと何度ミーティングをしても状況は変わりません。

――「15分ミーティング」を取り入れることで社風が変わると書かれていました。この理由はどんなところにあるのでしょうか。

矢本：ミーティングがうまくいかないのは、端的にいえばコミュニケーションのパターンに問題があるんです。

よくあるのが、何か問題があったり、うまくいかないことがあると「なんでそうなるの？」という形で、過去の出来事を詰問するような問いかけをしてしまうケースです。責任追及のパターンですね。

これがうまくいかなくなる分岐点で、コミュニケーションの悪いパターンです。この問いかけをすると、問われた方も自己防衛の気持ちがはたらきますから、つい言い訳めいたことが口に出てしまいます。これでは無意味ですよね。

ミーティングにしても会議にしても、実施する目的は「より良い今後（未来）を想像するため」にあるのです。だったら問いかけも「今後どうすればいいか」と未来を向いた形にすべきなんです。何かあった時に詰問されるか、今後どうするかという前向きな話をされるかによって、同じ人でもその時の思考回路と答えは変わります。それを繰り返せばその人の数年後の成長力はまったく違います。

こうした前向きなコミュニケーションが常にできればいいのですが、「明日から全ての会話を変えてくれ」といっても急には難しい。でも、ミーティングの15分間だけならできるはずです。ミーティングによって未来視点のコミュニケーションが習慣化できれば、いずれ普段のコミュニケーションにもそれは広がっていき、そうすればミーティングのメンバーではない人にも影響を与えられるでしょう。その結果として会社全体のコミュニケーションパターンが未来視点になる。これが「社風が変わる」の真意です。