ガジェット通信 GetNews

見たことのないものを見に行こう

「生産性」は2つのステップで劇的に上がる

DATE: BY:
  • ガジェット通信 GetNewsを≫
「生産性」は2つのステップで劇的に上がる

「働き方改革」が打ち出されてから、社会では「生産性の向上」の必要性が叫ばれるようになった。

しかし、生産性向上のための活動がなかなか結果に直結せず、困っているという企業は少なくないだろう。これまで築き上げた文化はそう簡単に変えられるものではなく、業務に追われている状態で「生産性向上」を考える余地もつくりだせない。

『なぜあなたはいつもトラブル処理に追われるのか:再発防止だけでは不十分、リスクの気付きで未然防止』(発行:合同フォレスト株式会社)の著者で、未然防止研究所代表の林原 昭さんは、「生産性向上」は2つのステップで考えるべきと指摘する。

私たちが頭に浮かべがちな業務の「生産性向上」は、2つ目のステップ。では、その前に講じるべき「1つ目のステップ」とは?

(新刊JP編集部)

■生産性向上は「トラブルの未然防止」からはじまる

――今、世の中では「生産性向上」がキーワードとなっています。この「生産性」について、林原さんはどのように定義されますか?

林原:本来、「生産性」とは、投入した資源(時間)に対して、得られた成果(利益)の割合、つまり「成果」÷「投入した資源」のことです。

ただ、それは企業の売り上げや利益向上に直結する「本来業務」の生産性の定義です。現実を見てみて下さい。「本来業務」以外の業務――顧客クレームや業務上のミスの後始末等のトラブル処理に追われてはいませんか?

――確かに追われています。現場によってはトラブル処理が本業になってしまっている人もいますね。

林原:そうです。つまり、利益に直結する「本来業務」に入れない事態が起きているのです。これは製造現場に限らず、働いている人が存在するすべての「現場」で見られることです。

それを踏まえ、改めて「生産性」を定義しなおすと、ある期間の実働時間(例えば1週間)に対して、本来業務に当てられた時間の割合、つまり「本来業務の時間」÷「ある期間の実働時間」となります。

この場合、トラブル処理時間がゼロであれば、生産性は100%となります。

ただ、本来業務の時間が増えても、そもそもの業務の効率が悪ければ、成果にはつながらないということを忘れてはいけません。たとえば、1日中新規顧客開拓に時間を費やしても、1件も顧客を開拓できなければ、成果はゼロです。

――つまり、「生産性向上」には2つのステップがあるということですね。

林原:その通りです。もし現場がトラブル処理に追われているならば、まずはトラブル処理の時間を減らして、本来業務の時間を増やすこと。2つ目は、本来業務の時間を効率化して成果を上げていくことです。

――林原さんの著書では、この1つ目のステップである、トラブルを未然に防ぐための活動について書かれています。

林原:トラブル処理に忙殺されていては、本来業務の物理的な時間が確保できず、その業務の効率を上げる機会に恵まれません。まずは、本来業務の時間をより多く確保することが先決だと私は思っています。

――しかし、現場でトラブルを未然に防ごうと対策を考えても、なかなか達成できません。その最大の要因は何だと思いますか?

林原:「抵抗勢力」の出現です。生産性を向上させるためには、仕事のやり方を変える必要があります。それは小手先の改善にとどまらず、業務を抜本的に見直すような業務改革です。

業務を改革して生産性を向上させることに反対する人はいません。しかし、自分の業務に影響が及び、その影響が自分個人の不利益になると、途端にその人は「抵抗勢力」となって、業務改革を阻止する行動に出るかもしれません。さらに、その人が社内で高い地位にいると、最悪の場合、業務改革がつぶされる可能性があります。

――林原さんは数々の現場で実績を上げられていますが、トラブルの「未然防止」活動に取り組む際に気を付けていることを教えて下さい。

林原:まず、「抵抗勢力」ですが、彼らを排除するのは簡単ではありません。よって、活動を始める前に、関係者全員に目的・趣旨と活動の手順、それぞれの役割・責任をきちんと説明して全員のコンセンサスを得る必要があります。

その説明の方法は、全員対象で説明会を実施する前に、「抵抗勢力」となりそうな人がいたら、事前の根回しで、了解を得ることが必要です。その結果、全員対象の説明会で活動を応援してもらえれば、その人は「抵抗勢力」とはならないでしょう。

もう1つは、本書で解説している3ステップ、「緊急対応」「再発防止」「未然防止」を1つ1つ地道に実行することが大切です。「未然防止」は、業務改革そのものです。改革に王道はありませんが、方法を間違えなければ必ず成果は出てきます。

――「未然防止」活動に取り組む中で、協力姿勢を見せない人が出てきたら、どのようにアプローチすべきですか?

林原:その人から直接話を聞いてみることです。このとき、「なぜ協力しないのか」と詰め寄るのでなく、相手の目線での対話が重要です。

ひょっとしたら、その人はもっと良い考えを持っている可能性があります。その人の考えを取り入れて、「未然防止」活動を振り返って再構築してみると、その活動がより進化するかもしれません。

繰り返しますが、「未然防止」活動は業務改革そのものです。根付かせて効果を出すためには、方法論が先行するのでなく、マインドを変革する必要があります。したがって、「未然防止」を推進する人たちは、強い意志をもって、関係者と同じ目線で対話しながら、少しずつマインドを変えていってください。そして、経営トップのリーダーシップも必須です。

――最後にこのインタビューの読者の皆様にメッセージをお願いします。

林原:本書では1つ目のステップに焦点を当てて説明をしていますが、トラブルの未然防止を実行していくと、本来業務を見直す機会も得られるため、本来業務を改革し、2つ目のステップである「本来業務の効率化」も達成できることにつながります。本書の第5章、事例研究での未然防止の成果がその例です。

どんな活動でも、それに携わっている人たちのモチベーションの維持・向上が不可欠です。そのためには、活動の成果を全員で共有し、「やって良かった」と思えるような活動にしていくことが大切です。そして、活動は一過性ではなく、継続させることで、その効果は増大していきます。「継続は力なり」です。

本書を参考にしていただき、トラブルを「未然防止」して、現場の生産性向上を実現してほしいですね。

■林原 昭さんのプロフィール

未然防止研究所代表。1973年、慶應義塾大学工学部計測工学科卒業。同年、日産自動車入社。現場改善、生産管理に携わる。日々の現場や工場内で起こった重大事故から「未然防止」の必要性に気付き、人間の習性にも関心を持つ。

その後、大手プラント建設の千代田化工建設に転職。プロジェクトマネジャーとして海外自動車メーカーの工場建設に携わる中で、プロジェクトの「未然防止」活動を実践。国内外の数々の現場で、コスト削減や品質改善で多くの実績を残す。トラブル・事故ゼロ社会の実現に向け、「未然防止」の普及に取り組んでいる。

【関連記事】

元記事はこちら

「『ホットドッグ・プレス』の影響力はすごかった」 90年代のカルチャーを映し出す話題の小説

「僕は君の魅力をよく知っている」おじさんは女性から嫌われる

カテゴリー : エンタメ タグ :
新刊JPの記事一覧をみる ▶

記者:

ウェブサイト: http://www.sinkan.jp/

  • 誤字を発見した方はこちらからご連絡ください。
  • ガジェット通信編集部への情報提供はこちらから
  • 記事内の筆者見解は明示のない限りガジェット通信を代表するものではありません。