任天堂はなぜ勝者となりえたのか(立命館大学映像学部教授サイトウ・アキヒロ)

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『IT批評 1号 特集:プラットフォームへの意思』

『IT批評 1号 特集:プラットフォームへの意思』(2010年12月刊行)よりサイトウ・アキヒロさんの「任天堂はなぜ勝者となりえたのか」を転載。

任天堂はなぜ勝者となりえたのか

ハードとソフトのシナジーなきプラットフォームはない

もはやハードウェアのクオリティのみでプラットフォーム戦略を勝ち抜くことは難しい。ハードに頼りつづけた日本企業の苦戦の訳がここにある。プラットフォーム戦略における任天堂の成功例は、ガラパゴス化の是非すら問い直しを求める。

躍進の理由を探る

 私がゲーム製作に関わり始めたころのゲーム業界は、まだ産業として始まったばかりで、社会的な認知度もなく業界としても試行錯誤な状況でした。そんな中、当時ゲームソフトの開発をしていた岩田聡氏(現任天堂社長)との出会いをきっかけとして、ファミコン初期のころから任天堂のゲーム開発に携わり始め、以後岩田氏プロデュースの元、ディレクターという立場でソフト開発を続けてきました。結果としてその間に任天堂という会社が急成長し、日本発の産業として大躍進していくさまを身近に体感していくこととなりました。
「任天堂躍進の理由はどこにあるのか」。その問いの答えを出していくことは、日本におけるIT製品や家電業界の行き詰まりの根本的な理由を解明すると共に、それを打開する糸口を提示することでもあるのです。

任天堂という企業の閉鎖性

 どうも任天堂には「閉鎖的な社風」というイメージがありますが、それが意図されたものであることに気がついている方がどれだけいるでしょうか。グローバリゼーションの名のもとに広く世界に進出して、ワールドワイドにマーケティングリサーチを行う製品開発が当たり前とされている日本企業とは、まったく相容れないモノづくりを自覚して行っていることを認識している方は少ないでしょう。

 任天堂を「ゲームメーカー」と思っている方が大半だと思いますが、その本質は「玩具メーカー」です。任天堂が玩具に一番必要な要素と考えているのは『驚き』です。ファーストインプレッションとして「いったいなんだろう」と興味を引き、最終的には「これは面白い」と全身の感覚で感じてもらわなければなりません。任天堂のアプローチを「ブルー・オーシャン戦略」ととらえてもいいかと思いますが、『驚き』の創造という玩具メーカーのアプローチが、誰も思いつかないような独創的な製品を生み出し、結果として「ブルー・オーシャン市場」を創造していると考えた方がいいのです。

 そんな任天堂にとって、マーケティングと称して「あなたは何に驚きますか?」と聞いて回ることほど意味のないことはありません。「こんな商品なら驚きます」と言われた時点で誰もが驚く魅力的な商品にはならないからです。

ハード優先のモノ作りの限界

 ここにブランド総合研究所の調査データがあります(2010/10/15プレスリリース。株式会社ブランド総合研究所・デジタル家電ストレス調査)。過去1年間(2009/10〜2010/9)に、購入したデジタル家電製品5製品(薄型テレビ、Blu-rayディスクレコーダー、PC、携帯電話、デジタルカメラ)について尋ねたところ、「不満・ストレスを感じる」と回答した割合は5製品合計で49・8%。具体的な不満点では、「電源起動・終了に時間がかかる」「使わない機能がたくさんある」が上位にあがりました。同研究所では「機能が多すぎるがゆえに、使わない機能がたくさんあるという多機能化の現状に対してのストレス・不満が高い傾向にあることが分かった」としています。

 たしかに最近の家電製品の機能追加競争はいきすぎといっていいでしょう。本来は快適さを実現するはずの「機能」が、「使いこなせないというストレス」になっているのです。ましてやこの機能追加のために価格が高くなり、メーカーも苦しんでいるのですから、本末転倒もいいところです。こうなってしまった根本的な理由は2つ考えられます。ひとつは戦後、電子立国日本として成功してきた企業体質がいまだにあり、「ハード優先のモノ作り」が主流であること。もうひとつは「他社が追加した機能はわが社も追加しなければ」という呪縛にも似た考え方です。

 江戸時代まで遡れば日本はソフトウェアの国でした。しかし開国以来の西洋からの文明開化の流れの中で、その技術格差を埋めるべくハード志向になり、終戦後の復興もその流れの中で邁進してきた経緯があります。しかし人件費等の理由でその優位性がアジアに奪われた今、いま一度ソフトウェア志向を見直す時にきているのではないでしょうか。

 ソニーのプレイステーションは、当初スーパーファミコンに拡張機器として接続するCD-ROMシステムとしてスタートしたのですが、最終段階で両社は決裂しました。私はこれを、ソフトを重視する任天堂と、あくまでもハード志向のソニーとの決別であったと考えています。

 プレイステーションの登場後、ハードの進化とゲームの面白さがシンクロしていた時代はソニーが市場を席巻しましたし、任天堂がソニーを追いかけていた時もありました。本稿のテーマとは異なるため詳細は次回に譲りますが、ハードの進化とゲームの面白さが飽和状態に陥った時、さらなるハードの進化でゲームの深度を深めていくソニーと、『驚き』の論理でおもちゃの基本に戻った任天堂とで、方向性が大きく分かれていくこととなります。

 ファミコン、スーパーファミコンで急成長していた時、任天堂の山内社長は当時、以下のようなコメントをしています。「ユーザーはハードではなく、ソフトをもとめている。ソフトを遊ぶためにしかたなくハードを買う」「ソフトウェアに開発のコツはない。説明できないからソフトウェア。説明できるのはハードの世界」「意見や考え方は言ったがファミコンは私の号令一発で作ったのではない。それはハード志向の見本のような考え方。あえていえば、任天堂という企業の体質がファミコンを作った。ソフトウェア作りはシステムではない、体質である」と。

ハードとソフトの徹底的なシナジーを追求

 任天堂は玩具メーカーであると先に述べましたが、玩具開発はハードとソフトの徹底的なシナジーを追求することが前提です。新しいテクノロジーというハード的なもので「おやなんだろう」と興味を誘発させ、実際に遊び始めてからは、五感に訴える楽しさというソフトとしての面白さが必要となります。もともとハード・ソフトの作業分担という意識すらなかったのです。山内社長(当時)が「任天堂の体質」といったのはこのことで、こうした社風は岩田社長になってからもモノ作りのDNAとして脈々と流れています。

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