ドラッカーが説く「コップの水」理論とは？

12万部を超えるベストセラーシリーズとなった『プロフェッショナルサラリーマン』（プレジデント社、小学館文庫）。その著者である俣野成敏さんに、P・F・ドラッカーの名言を解説いただくコーナー。第8回の今回は、「コップの水」理論についてです。

【P・F・ドラッカーについて】

ピーター・F・ドラッカー（1909〜2005）は、オーストリア出身の著名な経営学者。激動のヨーロッパで古い価値観・社会が崩壊していくのを目撃。ユダヤ人の血を引いていたドラッカーはナチスの台頭に危険を感じて渡米、ニューヨーク大学の教授などを経て、執筆と教育、コンサルティング活動等に従事する。

ドラッカーが深い関心を寄せていたのは、社会において企業が果たす役割についてであり、生涯にわたって、組織内で人をよりよく活かす方法について研究、思考し続けた。「マネジメントの父」と呼ばれ、GE社のジャック・ウェルチ氏やP&G社のアラン・ラフリー氏など、ドラッカーを師と仰ぐ世界的な経営者は数多い。

こんにちは。俣野成敏です。

著名な経営学者であるP・F・ドラッカー氏の言葉に「私なりの解釈を付けて読み解いていく」というこのコーナー。

世界中に支持者を持つ一方で、難解と言われることも多いドラッカー氏ですが、残された著書を紐解くことによって、長年にわたり世界的企業の第一線で指導を続けた氏の真髄に触れることができます。これを機会にぜひ氏に親しんでいただき、氏の英知をご自身の仕事に取り入れていただくきっかけとなりましたら幸いです。

本日は、下記名言解説の1回目となります。

【本日の名言】

「コップに『半分入っている』と『半分空である』とは、量的には同じである。だが、意味はまったく違う。とるべき行動も違う。世の中の認識が『半分入っている』から『半分空である』に変わるとき、イノベーションの機会が生まれる」

（P・F・ドラッカー『イノベーションと起業家精神』）

世間でよく言われている「コップの水理論」。これは、コップに入った水を「『もう』と捉えるか『まだ』と捉えるか？」の違いについて述べたものです。ドラッカー氏は、コップの中の水が「もう」から「まだ」に変わったときに、「イノベーションが生まれる」と言います。

今回はこの名言の中から、仕事のヒントを見つけていくことにしましょう。

イノベーションを成功させる3つの条件とは

通常、世間では「イノベーションには才能やひらめきなどが必要」と考えられ、ある意味、人間の努力が及ばない神秘的なものと見なされる傾向があります。ところがそれを「仕事として体系化できる」と主張したのがドラッカー氏です。氏は、『イノベーションと企業家精神』（ダイヤモンド社）という著書の中で、イノベーションを成功させる3つの条件として、以下の3点を挙げています。

(1)ひとつの分野に集中する

氏は、他の箇所でも「一度に多くのことをしてはいけない」と再三述べており、イノベーションを起こすには、少なくともある一定期間はそれに特化すべきことが成功の条件であると定義づけています。

(2)「強み」を基盤とする

強みに集中すべき事例として、氏は「製薬会社が口紅や香水で成功することはあまりない」と言っていますが、この場合は自分たちだけで開発するのではなく、必ず化粧品の専門家をチームに入れるべきことを示唆しています。「製薬の知識×化粧品のノウハウ」という掛け合わせは相乗効果を生みます。

(3)経済や社会を変えるものである

現実に成功したイノベーションとはたいてい単純なものであり、他人に「なぜ自分には思いつかなかったか」と感じさせることが、そのイノベーションに対する最高の賛辞であると氏は述べています。

ドラッカー氏は、同書の中で「（イノベーションとは）限定された市場を対象に、小さな事業としてスタートしなければならない。変更がきくのは規模が小さいときだけである」と言っています。世の中にどれほどすごい変革をもたらしたイノベーションも、最初は小さく始まっているということです。

「いつ、どの市場に参入するか？」

企業が新しい事業を立ち上げる場合、もしイチから新しい市場をつくることができれば、競争相手がひとりもいない市場を独占できることにはなるでしょう。しかし市場がないということは、「顧客がひとりもいない」ということを意味します。つまり、何もないところを狙いにいった場合、そこには「そもそも需要がない」という可能性があります。

資材を投入して事業を行う以上、ある程度は成功する可能性がなければなりません。ですから企業が新規参入をする場合、普通はいくらかでも市場や顧客が見込める事業に投資をするのが一般的です。

そうなると、次は「その市場が、今はどの成長段階にあるのか？」ということが問題になってくるでしょう。通常、市場には「導入期・成長期・成熟期・衰退期」という4つの段階があると考えられています。参入が導入期に近ければ近いほど、その後に成長する余地があり、かつライバルも少ない、と言えます。しかし、この「市場の将来性」と「成長段階」の見極めは難しいものです。多くの事業が失敗に終わるのは、この見極めを誤るためです。

「意味の変化」がイノベーションを生むチャンス

実のところ、世間での認知度合を測ることができれば、市場の成熟度は、ある程度の予測がつきます。もし、世間で「ああ、そのサービスは知っているよ」「利用したことがある」と答える人が多ければ、その市場は成熟している可能性が高いと言えるでしょう。逆に、知らない人が多いのであれば、その商品は導入期に近いということになります。

実際に、企業がどの市場に参入するのかは、その企業が属している業界や扱っている商材、予算や投入できる資材などによって、だいたいは決まってくるでしょう。通常、参入する市場が成熟期に近いほど、その市場は既存勢力によって占められていることが多く、成長できる余地が少ないものです。一方、導入期に近い市場は流動的であり、「事業が軌道に乗るかどうか？」という見通しもつきにくい一面があります。

今回の名言のポイントとは、「半分」という言葉にあります。一般にイノベーションと言うと、市場の創生期や導入期に起こると思われがちですが、氏は「半分の意味が変わったときに起きる」と言っています。

一体、氏の言う「イノベーションの機会」というのは、どのようなときのことを言うのでしょうか？これについて、氏はアメリカの1960年代から80年代にかけて起こった、人々の健康に対する認識の変化を例に挙げています。

アメリカは「黄金の60年代」と呼ばれる経済成長を通じて、本格的な大衆消費社会を迎えます。豊かになった人々は、自身の健康について目を向けるようになりました。医学や健康は、決して新しい業界ではありませんでしたが、人々の認識の変化によって、ダイエットや健康食品といった新しい市場が生まれたのです。

市場が「もう」から「まだ」へと変化するとき

続いて、私の事例をお話しましょう。私はサラリーマン時代に社内ベンチャーを創業しましたが、この事業も「人々の認識が変化したこと」が大きく影響しています。当時、私は一部上場の時計メーカーに勤務していましたが、入社8年目のときに、会社が50年ぶりという赤字を計上し、2度にわたって大規模なリストラが決行されました。その代わりに、会社が対案として出してきたのが社内ベンチャー制度です。

リストラに危機感を覚えた私は、これに応募しました。事業内容はメーカーで売れ残った古いモデルの商品や過剰在庫を、通常よりも安い価格で販売するというアウトレット流通を立ち上げることでした。当時、すでにアウトレットは流行の兆しを見せていましたが、ほとんどがアパレル関係でした。社内は「安く出したらブランドイメージが傷つく」と言うので、大きく賛成と反対に分かれましたが、結局、採用されました。

アウトレット事業は軌道に乗り、店舗は10年で14店舗に拡大。年商14億円のビジネスに成長し、私が退社した現在も、売り上げは伸び続けています。時計は成熟産業の典型でしたが、同じ商材でありながら、アウトレット業界という別の場所に移しただけで、「もう売れない」から「まだ売れる」に変化したのです。腕時計とアパレルと同じショッピングモール内で並べたところ、時計に対する認識が「時間を確認するもの」から「ファッションアイテムのひとつ」として改めて認知されたわけです。

「もう」か「まだ」よりも大切なこと

多くの人は、自分が身を置く業界や、扱う商品が「もう」なのか「まだ」なのかを知りたいと思っているでしょう。けれど、私は「どちらに見えても構わない」と思っています。大切なのは、「たとえ自分の目にはどう映るにせよ、それとは反対の側からも、ものごとを見るようにクセづける」ということです。

多くの事業が失敗する原因とは、世間の認識の変化に耐えられないからです。そうならないためには、市場や商品が「もう」であろうと「まだ」であろうと、どちらになってもいいように備えておくしかありません。普段から市場の動きを見たときに、「自分の考えと反対のことが起きたとしたら、どうするか？」と考えておくことが重要なのです。

この考え方は、社外だけでなく、社内に対しても有効です。たとえば、会議で発言するときや企画を提案する際などに、自分の持論に対する反対意見を想定し、それに対する対策を講じておくのです（私自身はそれを「一人ディベート」と呼んで推奨しています）。

そうすることで、プレゼンテーションで他人から反対される立場になったとしても、「なんだ、その程度か」と思えるようになっていきます。

俣野成敏（またの・なるとし）

大学卒業後、シチズン時計(株)入社。リストラと同時に公募された社内ベンチャー制度で一念発起。31歳でアウトレット流通を社内起業。年商14億円企業に育てる。33歳でグループ約130社の現役最年少の役員に抜擢され、さらに40歳で本社召還、史上最年少の上級顧問に就任。『プロフェッショナルサラリーマン』（プレジデント社）と『一流の人はなぜそこまで、◯◯にこだわるのか？』（クロスメディア・パブリッシング）のシリーズが共に12万部を超えるベストセラーに。近著では『トップ１％の人だけが知っている「お金の真実」』が11刷となっている。著作累計は34万部超。2012年に独立後は、ビジネスオーナーや投資家としての活動の傍ら、私塾『プロ研』を創設。マネースクール等を主宰する。メディア掲載実績多数。『ZUU online』『MONEY VOICE』『リクナビNEXTジャーナル』等のオンラインメディアにも寄稿している。『まぐまぐ大賞2016』で１位（MONEY VOICE賞）を受賞。一般社団法人日本IFP協会金融教育顧問。

俣野成敏 公式サイト

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