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なぜロジックツリーは使われないのか? ハイパフォーマーの仕事の仕方

なぜロジックツリーは使われないのか? ハイパフォーマーの仕事の仕方

長時間労働や生産性の低さなどから「働き方改革」が叫ばれる昨今、業務量は減らず、でも「残業時間を減らす」という目標が掲げられ疲弊する現場もあるだろう。

なぜ生産性が低いのか。それを解決する方法とは?

『ひとつ上の思考力』(クロスメディア・パブリッシング刊)の著者で、事業改革パートナーとしてさまざまな企業の現場を見ている安澤武郎さんに、実践的な事例を交え、仕事の精度が上がる組織作りについて、お話をうかがっていく。

(新刊JP編集部)

■生産性をあげるために必要なものとは…?

――最近、「日本人の生産性が低い」という話題がありました。この「生産性」を考える際にどのようなことに気をつければ良いでしょうか?

安澤:本書の中で、V=F/C という公式を紹介しています。

Vは「Value」、仕事の価値のことです。Cは「Cost」、コストです。そしてFは「Function」、はたらきです。つまり、価値は仕事が生み出すはたらきをコストで割ったものと言えます。

例えば、会議には様々な「はたらき」が期待されます。「問題を解決すること」「情報を共有すること」「参加者のモチベーションを高めること」などです。生産性の高い会議とは、その会議に求められている「はたらき」を、短時間で出せた会議ということになります。しかし、どのような「はたらき」が求められているのか? これが定義されていない会議、参加者によってバラバラな会議が多い。つまり目的が曖昧なのです。

――では、定例会がよくなりがちな「そもそもこの会議の目的はなんだっけ?」という会議は生産性がない、ということですね。

安澤:そうです。目的がなければ生産性は0ですね。定義付けはとても大事です。目的が曖昧だと、残業時間削減に取り組んだ結果、もしかしたら必要なものまで削り取られてしまうかもしれない。

残業時間を減らすことが目的化すると、家にパソコンを持ち帰り、業務時間外で仕事をすることになる。それではまったく意味がないですから。

――「目的の設定」が大事になると思うのですが、これを経験したことがないまま社会人になった人は設定の仕方から勉強しないといけないわけですね。

安澤:そうです。先ほどの会議の目的に関しても、様々な目的が考えられます。どれが正解というものではなく、その時の環境やステージによって変わるものです。そういう複雑な事象を整理して、「これを目的にしよう」と一つ一つの仕事で意思決定をすることが高いパフォーマンスに繋がります。

この意思決定をするために有効な道具がロジックツリーです。複雑な問題を整理して、自分の中で取り組むべきことを絞り込む上で欠かせません。しかし、これほど多くの本で紹介・解説されているにも関わらず、実務の現場では全くと言っていいほど使われていません。いくら本を読んで勉強しても身につかないのは使わないからです。

なぜ使えないのか?というと、「抜け漏れなく作成しなければいけない」「ちゃんと考えなきゃいけない」と正しさを求めてしまうことにあります。「ロジック」「論理」なんて言葉を聞いた瞬間に、「難しい」と拒否反応を起こしている人もいますが、難しく考えすぎなんです。まずは稚拙でもいいから紙に書き出して使い始めることが大事ですし、実は誰もが生活の中でやっている「場合分け」とかをしているに過ぎません。

そうやって脳みそに汗をかかないと、思考力は手に入りません。筋トレと同じです。そう言った考えることをせずに、安易に「答え」だけを求めている人は、無駄なことをしていても気がつきませんし、生産性の低い仕事をしています。

ある程度考えてやるべきことが整理できたら、意思決定をしてすぐに実行をする。そして、軌道修正をするというサイクルを早く回すことが生産性を高めていきます。

――ここまでのお話の中で、安澤さんがコンサルティングをしてきた企業の話が出てきましたが、「コンサルタント」ではなく「事業変革パートナー」と名乗っていらっしゃいます。それは一体なぜですか?

安澤:私は、硬直化した企業が新しい方向に向けて舵を切れるように支援をしています。クライアントの社内には、「今のままではいけない」という漠然とした不安や「こっちに舵を切るべき」というおぼろげな方向性は存在します。しかし、自分の考えで行動できない現場リーダーが多いと、リスクを恐れたり、プライドを守りたい人間組織をなかなか動かせないのです。

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