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「石の上にも三年」は本当か 元マイクロソフト役員の回答

「石の上にも三年」は本当か 元マイクロソフト役員の回答

今の職場環境や働き方に行きづまりを感じたとき、あなたには気軽に相談できる人がいるだろうか。

答えがノーなら、転職サイトや転職エージェントに飛びつくまえに、まずは身近なところでそうした相談相手をひとりでも多く作ることをおすすめしたい。なぜなら、親身になってくれる身近な人からの思わぬ一言で、あっさり悩みが解決することは少なくないからだ。

では、どうやって相談相手を作ればいいのか。

今回、参考にしたいのは、『新しい働き方 幸せと成果を両立する「モダンワークスタイル」のすすめ』(講談社刊)の著者、越川慎司氏のケース。

越川氏は、前職の日本マイクロソフト時代にそうした相談相手を社内外に複数もち、自身のキャリアを着実に積み重ねてきた。そこで今回は、彼がどのように相談相手を見つけてきたのか、またその相談相手からどのような学びを得てきたのかをうかがった。

■マイクロソフトの名物社長が身をもって教えてくれた「顧客への正しい謝り方」

――インタビューの前半では、越川さんが独立なさった経緯を中心にお話をうかがいました。現在の越川さんは、普段どのようなスケジュール感で働いてらっしゃるのですか。

越川:インタビューの前半で、欧米人のメリハリのきいた働き方と、その対極にある日本人の長時間労働についてお話させていただきました。

私自身、アグリゲーターとして、またベンチャー企業(※)の経営者として、ひとつのモデルケースになるような働き方ができたらと考えています。

とかくベンチャー企業は、潤沢なリソースを抱える大企業に勝つために、寝る間を惜しんで働くのが一般的というイメージがあります。

そこで、「ベンチャー企業でも短時間労働は実現できる」という信念のもと、現在は「週休3日、週30時間未満労働」というスタイルで働いています。この時間内におさまるように、エッセンシャル思考の元でITと人的ネットワークを使って徹底的に効率化していますね。おかげで、これまでより短い時間で高いパフォーマンスを出し、心身ともに健康な状態を維持できています。

――会社を立ちあげて、そのようなワークスタイルに移行なさったのも、シリコンバレーでの経験が大きかったのでしょうか。

越川:それもありますが、いちばんのきっかけは、日本マイクロソフトに入社するまえに自分でベンチャーを興した際、働きすぎて十二指腸潰瘍になってしまったことです。

この経験を通じて、働きすぎが原因で体調を崩してしまったり、生死にかかわるようなことになってしまっては、ぜったいに良くないと痛感しました。

――いまのお話をうかがっても、働き方改革を実現できるかどうかは、つくづく経営者の覚悟しだいという気がしてきます。

越川:そうですね。さらに、これは働き方改革というよりももっと広く、イノベーション全般にかかわる話かもしれませんが、ある組織がどのようにして物事を決め進めていくかという組織文化も成否をわける重要な要素だと考えています。

たとえばアメリカ企業では、トップの意向がどうであろうと、現場レベルで「まず、やってしまう」ことが珍しくありません。やってみて、レビューして、結果が思わしくなければ、修正したり止めたり…といった判断を重ねていくのです。この進め方だと、失敗して学ぶことは多い。ただ、やって失敗するより、やらないことのほうがリスクが大きいと考えています。

それに対し、典型的な日本企業では、何か新たな取り組みをやろうとしても、根まわしもふくめて実行するまでに膨大な時間をかけます。しかし、膨大な時間をかけるわりには、いざ実行したあとに「どんな結果が得られたか」のレビューが不十分という印象です。その結果、ムダなことを延々とつづけてしまうことがあります。

つまり、両者の決定的な違いは、リスクをどこで取るかです。納得いくまで情報を集めて全員で納得し意思決定の段階でリスクを最小化するのか、まず行動を起こしてその後に軌道修正しながらリスクを少なくしていくのか。スピードが求められる現在では後者の方が競争に勝てるのです。

日本企業がこのスピード感を実現するためには、現場での意思決定プロセスを簡素化し、役員も含めてその進捗と失敗の理由を「振り返る」という文化を醸成していく必要があると感じています。

――少し話題は変わりますが、真の働き方改革を進めていくためには、そうした組織からのアプローチのほかに、働く個人の視点からのアプローチも重要になってくるかと思います。本書では、そのひとつの策として、メンター制度の重要性を説かれていますね。

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