リーダーは仕事を“断捨離”し、「本丸」を成し遂げよーーワークライフバランスの先駆者・佐々木常夫さんが語る「働き方改革」

「働き方改革」のもとでクローズアップされる労働時間短縮や生産性向上。それらをいち早く実現してきた元東レ取締役・佐々木常夫さんへのインタビュー。今回は後編（前編はこちら）。

働き方を見直す意義や原動力にさかのぼって解説いただいた前編に続き、今回は効率的な働き方を実現するために欠かせない「リーダーシップ」のあり方に注目。佐々木さんの実体験と見解をうかがった。

佐々木 常夫（ささき つねお）

1944年秋田市生まれ。69年に東京大学経済学部を卒業後、東レ株式会社に入社。家庭で自閉症の長男、肝臓病・うつ病を患った妻らを支えるかたわら、職場では徹底した業務効率化で数々の実績を挙げ、01年に事務系の同期で最初の取締役となる。03年、東レ経営研究所社長に就任し、のちに特別顧問。経団連理事、内閣府の男女共同参画会議議員など公職も歴任している。

現在、株式会社佐々木常夫マネージメント・リサーチ代表。「働く君に贈る25の言葉」「そうか、君は課長になったのか。」「ビジネスマンが家族を守るとき」など著書多数。

部下ができることをやる上司は“ほぼ犯罪者”

―より効率的に仕事を進めていく上で、リーダーや管理職がまず心がけるべきことは何でしょうか。

僕はよく「プレイングマネージャーになるな」って言っています。管理職になったなら、それまでとは違う動き方を、自分で考えださなきゃいけないんですよ。

会社組織は階層別に役職があって、それぞれ違う仕事をすることになっています。管理職っていうのは基本的に、部下に仕事を任せて「どうやらせるのがよいか」とか「どう成長させるか」とかを考えなきゃいけない。それがミッションなんです。なのにね、課長でありながら・部長でありながら、一担当者みたいな仕事をする人がけっこういるんです。それは、やっちゃいけないことなんです。

―プレイングマネージャーになるのはダメですか。

もちろん管理職だって、現場の業務をせざるを得ない場面はあるんですよ。部下の力だけではできないことがどうしてもあるから、それを代わりにするのは仕方がない。問題は、部下ができることまでやっている管理職です。私に言わせると、ほぼ犯罪ですよ、それは。部下の成長機会を奪っているし、役職分上積みされた給料に見合う仕事をしなきゃいけないんです。

自分が得意で、こだわりのあった仕事を任せるときほど注意しないといけません。私が部長だったときの話ですが、前の席に座っている課長がね、担当している事業の売上とか利益の推移表を作っているのが見えた。だから言ったんです。「入社１年目の子ができる仕事じゃないか。課長がやるのは給料泥棒だよ」って。彼はもぞもぞ弁解していたけど、その仕事が好きだったんです。そういう表は当時手書きで、字がうまかった課長としては、汚い字を書く部下にやらせるのがイヤだったんです（笑）。

任せたときに自分が思うようなクオリティーにならないから、自分がやった方が早いからと、本来部下にさせるべき仕事をついやっていないか。自然に仕事を任せられるようになるまでは、意識的にぐっと我慢する必要もあるでしょうね。

リスクを取り、やり方を変えてこそ管理職

―得意な仕事・自分だけの仕事があるおかげで会社での“居場所”を確保できることもあります。昇進でそれを失い、次に何をやるべきかがよく分からなければ、不安も生じると思います。

「成長する喜び」を大切にしてほしいですね。私はいつも考えているんですが、人間が仕事をするのは結局「仕事を通じて自分が成長するため」と「何かに貢献するため」。仕事を通じて自分自身の成長を実感するときに、人はいちばん喜びを感じる。私自身もそうだし、部下を見ていてもそうでした。

担当として専門的な仕事をしてきた人も管理職になれば、人を使って仕事するという新しい局面に入る。自分でやるのではなく誰かにさせたときに結果がどうか、その人を成長させられるかどうかが問われるようになります。会社組織は常に人が入れ替わるので、いつも誰かを成長させ続けなければいけない。その義務を負う管理職として、今までと違う自分になる。新しい次元で自分自身も成長するんです。

―単に自分だけ成長する段階から、部下の成長を通じて自身を成長させる段階に移るのですね。

特に、もし部下が仕事のやり方を見直さなければならないときは、上司である管理職の責任でやらなきゃいけません。よほどの優れものでない限り、部下は与えられた仕事に疑問を持たず、そのまま続けていればよいという感覚でいます。今までのやり方を打ち破っていくのは管理職の役目。「新しい次元」というのは、そういう意味でもあります。

私が営業部門の課長時代に出張の頻度を減らし、代わりに得意先へ定期的な電話をかけさせた結果、業務を大幅に効率化できたことを前編でお話ししましたが、こういうときも「直接会わないのは失礼では」というもっともな反論を抑えるために、管理職としての権限が必要でした。もし営業マン個人の判断に任せていたら「実際に会っておくほうが安心だから」と、ずっと同じやり方が続いていたかもしれません。

というのも、いまの私はプライベートでいくつかの金融機関と付き合いがあるのですが、情報収集が目的なので「郵送やメールで最新情報を送ってくれれば十分」と伝えているんです。それでもある時期、ほぼ毎月アポイントの連絡をしてきた銀行マンがいた。挙句にうちへ来て「ワークライフバランスなんて、営業の私にはできませんよ」なんて言う。それ聞いて私も思わず「あなた、客の私がうちに来なくてもいいって言ってるんだよ？」って（笑）。

直接会うことにはムダも多いのに、そうしなければという固定観念はすごく強い。ここを変えられるのは部下本人ではなく、やはり上司です。

―誰しも過去の経験にとらわれやすく、根本から見直すにはエネルギーも必要です。

その場面で何が正しいか、本当にそれでいいかという判断はほとんどの場合、常識でできる。別に突飛なことではありません。ただ、考え方が型にはまらないよう、視点をいろいろ変えてみる習慣が大切です。

社内に学閥のある老舗デパートが以前、若いころからゴルフ好き揃いだった経営陣の意向で専門外のゴルフ場経営に手を出し、結局巨額の赤字を出したことがあります。境遇の似たような人間が集まって、自分の会社の自分の仕事ばかりやってるからそうなる。だから時間を作って本を読んだり、社外の人と付き合ったり、仕事以外でも自分を成長させることが必要になるんです。

大事な仕事に時間とエネルギーを集中するには、「断捨離」って言葉があるでしょう？余計な仕事を切ることに尽きると思います。ともかく切りに切って、切りまくる。それで空いた時間を使って、本来自分がやらなきゃいけないことを最優先させるんです。

出張を減らした営業部門の課長時代、私が取り組んだ最大の改革は「自社製品の販路の見直し」でした。問屋に卸していた釣り糸を、流通の実態に合わせて小売店への直接販売に切り替えたんです。それまで歴代の課長は誰も手をつけていなかったし、会社の内外から大反対を受けたけど、これは営業にとってまさに肝心要・本丸の仕事です。ちょこちょこしたあいさつ回りなんかはしないで、任期中にやり切りました。

職場も家庭も「タテ」より「ヨコ」の人間関係を

―労働時間を減らして効率を上げていく中では、直視したくない事実を指摘したり、厳しく指導したりといった場面も増えるはず。心情的な部分や信頼関係に、どう配慮すればよいですか。

タテの上下関係だけじゃなく、誰とでも対等なヨコの人間関係をつくること。あとは上司の立場なら部下を成長させようという「志」を持つこと。ほとんどそれでうまくいくと思います。

「叱るよりほめろ」とか「暗いよりも明るく」とか、技術的なことがいろいろ言われますが、全人格をさらけ出して生きていくことです。ぼやいてばかりでも、野村克也さんは誰もが認める名監督でしょう。演技しても始まらないんです。私も瞬間的にどなったり、厳しいことを言ったりしてきましたが、それで部下と人間関係が悪くなったことはほとんどありません。

30歳を過ぎたころから、年上にも年下にも全部「さん付け」してきたので昔は随分珍しがられましたが、これは年齢に関係なく、みんないいところがある相手への敬意でそうしてきました。うちの子どもにしても昔から、私と対等の立場で手紙を寄越してきてましたよ。お小遣いの交渉とかね（笑）。だけど今もすごく絆が深い関係です。

私は他の人より、ずっと自己愛が強いと思っています。ずっとトップを目指していて、社長になれなかったことには本当にガックリきたし、正直な話、家事をしていても長い間「してやっている」という傲慢な気持ちがどこかにあった。さらに上司であれ部下であれ、トラブルを抱えていたらこちらから首を突っ込んで面倒をみていたのも、やっぱり仕事にいい影響があったから。一種の自分中心主義です。

身の回りのことだけで精一杯という時期もあるかもしれませんが、部下の成長を願う志、相手の幸せを考える心っていうのは、ゆくゆくは自分のためになります。別にそれを、正面切って誰かに言う必要はありません。それに「あいつ蹴飛ばして偉くなりたい」なんていうドロドロした自分だけの欲より、ずっと気持ちいいと思いますよ。

前編＜「仕事１本だ！」なんて言ってるようじゃ、本物じゃないですよーーワークライフバランスの先駆者・佐々木常夫さんが語る「働き方改革」＞はこちら

参考図書

『リーダーの教養』／佐々木常夫／ポプラ社

佐々木常夫オフィシャルWEBサイト

WRITING：相馬大輔 PHOTO：小出和弘

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