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SNS全盛時代に生き残れない企業の特徴

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SNS全盛時代に生き残れない企業の特徴

 SNSの普及により、企業のマーケティングにFacebookやtwitterなどが利用され始めている。
 これらのSNSは、一度に多数の顧客に情報を発信できる点、また顧客とコミュニケーションをとることができる点でマーケティング・ツールとして有用だといえるが、まだ日本の企業でSNSを効果的に使えている企業は少ない。
 『ボイス ソーシャルの力で会社を変える』(日本経済新聞出版社/刊)の著者、田中正道氏によると、企業としてSNSを活用していくためには、いち担当者レベルではなく企業全体の変革が必要だという。
 では、SNS全盛時代の今、企業はどう変わるべきなのだろうか。
 田中氏にお話を伺った。

―本書『ボイス ソーシャルの力で会社を変える』のまえがきに、ソーシャル全盛の時代に対応するためには“従業員のマインドセットと企業の体質がオープンでなければならない”と書かれていましたが、これは具体的にどういったことなのでしょうか。

田中「よく企業のマーケッターの方がSNSを使って商品やサービスの告知をしたり消費者と会話をしていますが、大体は場所をFacebookなどのSNSに移しただけで、内容としては既存のマーケティングと同じことをやっています。
また、それをやっているのも一人かごく少数の従業員が担当しているケースが多く、組織的に実行できている企業は日本ではあまり見られません。これが米国と日本の大きな差で、米国では、社員全員がその担当者と同様のマインドセットを持ってお客様の声に耳を傾け日々の業務や製品を改善しています。日本の企業はそれがまだできていないので、早急に対応しないといけないところですね」

―すでにSNSで商品情報を流している企業は多くありますが、ただ情報を流すだけという印象が強いですね。

田中「そうですね。これには段階があって、まず情報を流すだけ。次にお客様や消費者と会話をするという段階。でも、会話をするだけでは実は意味がなくて、その次のステップとしてお客様の声を吸い上げて企業活動に反映させるという段階があると思います。この三段階目がもっとも重要です。」

―SNSの普及によって、マーケティングだけでなく企業のありかた自体にも変化が問われます。こういった状況に対応して生き残っていける企業とそうでない企業、それぞれの特徴を教えていただけますか。

田中「今言ったことと重なりますが、生き残ることができる企業というのは、社内基盤構築にリソースをかけています。たとえば、社員のトレーニングをしっかりと実施しています。社内基盤にもいろいろありますが、たとえばソーシャルリスニング、つまりソーシャル上のボイス(声)を吸い上げて、企業活動に結び付ける仕組みをしっかり構築しているか、といったことですね。
これは、ただ担当者がFacebookやtwitterで消費者の声を聴いて、その場だけの対応をするということではなく、消費者の声を実際に自分たちが提供しているサービスや商品に反映させていくことが大事です。
反対に、生き残れない企業はうわべだけのマーケティング活動をソーシャルの場を使って実施しているだけということなのではないでしょうか。また長期的な戦略・戦術の欠乏も指摘しなければなりません。なぜかというと、SNS上の消費者の声というのは今後どんどん増えていくはずで、そうなった時に、社内全体でそれを聴く仕組みができていないと対応しきれなくなくなってしまうからです。」

―社内基盤ということで、ソーシャル上の声を拾い上げて商品やサービスに反映させるとなると、組織ごと変えないといけませんね。

田中「まったくその通りです。だから、今回の本に書いていることも、小手先のマーケティング技術ではなくて、企業改革についてです。
これは本気で取り組んだら年単位で時間がかかります。下準備に長ければ1年、社内に広めていくためにはさらに1年程度かかると思います。もちろん企業のサイズにもよりますけどね。小さな企業ならすぐにできると思いますが、大きな企業だとトレーニングにも時間がかかるでしょうし、業務に落とし込むのにも時間がかかります」

―長い時間をかけてでも、やっておくことで大きな効果が得られるということですよね。

田中「そうですね。これをやっている企業とそうでない企業で、米国ではすでに大きな差がついていますので、日本の企業も早く対応した方がいいと思います」

―先ほどおっしゃっていたトレーニングについてですが、各従業員に対してどのようなこと教えるべきなのでしょうか?

田中「従業員レベルだと、知識というよりは、マインドセットですね。ソーシャルを使ってやるべきなのは“マーケティング”ではなく“カスタマーサポート”であるというマインドの切り替えが必要です。
マーケティングという意識を持っていると、やはり自社商品やサービスを売るための情報を流すことに重きを置いてしまいますが、ソーシャルの場で売ろう売ろうという姿勢を見せてしまうと逆効果になりかねません。そうではなくカスタマーサポート的意識を持つことで、活動が「売ること」から「支援すること」に変わるはずです。“マーケティングをするのではなく、お客様のサポートをしろ”というのがメッセージですね」

―では、自社の製品の告知をしたい場合はどういったやり方がいいのでしょうか。

田中「もちろん告知はしてはいけないという訳ではないですが、過剰にやるのはよくないと思います。お客様を支援することによって、たとえばtwitterならフォロワーの数が増えてくるわけじゃないですか。そうなってから新製品を出したことなどをちょっと告知することは効果的です。しかし、毎日のように製品の情報を流したり、すでに告知した製品を何度もプッシュするのはあまりよろしくない。見ている人が嫌気がさして見なくなってしまうので」

―たまに見かけますよね。

田中「そうですね。多いと思います。だから、目的設定を“バズをどれだけ獲得したのか”“どれだけのビュー数があったのか”というものから“どれだけ満足度の高いファンを作れるのか”ということに切り替えてしまった方がいいと思います」

―今おっしゃっていたような、ソーシャルをつかったカスタマーサポートですが、今の日本では教えられる人もあまりいないのではないですか?

田中「日本の経済は長い間成長を重ねてきたので、どの企業も“拡大”を大きな目的にしてきたわけです。そうなってくると、目標設定がマーケティングの方にしか向かなくなり、お金もそちらにばかり投資されます。
米国の場合は、大きくするというよりもいかに成熟した市場の中で戦っていくかということで、どちらかというとリテンション、つまり自分の持っているシェアをいかにキープするかというマインドセットで業務や経営企画をやってきているので、カスタマーサポートにかけるお金は日本の企業より多いんです。そういう土壌だと、カスタマーサポートのマインドを持った人がどの世代にもいるわけで、教育方針もできあがっていきますよね。日本でも、この本で取り上げている東急百貨店さんのようなリテール業やサービス業だとそういうマインドセットを持っている人が多いんですけど、日本の経済って実際のところメーカーに支えられてきたわけじゃないですか。だからメーカーこそがそういうマインドを持たないと、経済の復活もないと思います。
本書に書いている施策も、早くメーカーの方々に取り入れていただきたいのですが、現状遅れてしまっています」

後編に続く



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