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部下が育つ環境づくり そのポイントとは?

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 部下の育成は、上司にとって悩みの種。どうすれば部下が成長して一人前になってくれるのか、頭をひねる毎日を送っている人も多いはずです。
 『「できる上司」と「ダメ上司」の習慣』(明日香出版社/刊)はそんな上司たちに向けて、「できる」上司と「ダメ」上司の50の違いを書いた一冊。実は、著者で人材育成の研修などを行っている室井俊男さんは、本書で書かれている“ダメな上司”をかつての自分自身と重ねているといいます。
 今回は、本書について室井さんにインタビューを行いました。その前編をお伝えします。

■「部下たちが動きやすい職場をつくることが大事」

―まず本書の冒頭で、「本書は私の懺悔の記録でもあります」と書かれているのですが、この言葉の真意をお聞かせ願えますか? また、今振り返って、室井さんは自分がどんな上司であったと思いますか?

「結構ひどいことしたなという風に思っていて、あんなこと言わなければ良かった、もっと違う言い方をすれば良かった、違うアプローチの仕方をすればよかったんではないかなあと、今だから分かることがすごくあります。だから書いているうちに申し訳ないという気持ちばかりが浮かんだということです。
最初は自分のやり方でいいんだとやっていましたが、冷静に振り返った時に日々反省しながら次に活かしていったという感じでした。周りからは部下を育てるのが上手いとは言われましたが、自分の中では常に反省の毎日でしたね」

―どういったことがきっかけで、自分の上司としての過ちに気付いたのですか?

「最初は結果が良ければいいかということを主眼において、気持ちとか感情を無視していたこともありました。でも、扱う相手は人間じゃないですか。そのことをちゃんと考えた方が同じ結果やもっと良い結果も出たかもしれないなと思った時があったんですよね。それでやってみたらその方が自分も気持ちいいし、相手も気持ちいいし、結果もいい結果が出たのです。そういうことの繰り返しの中で気づいたんですね」

―部下時代に思い描いていた理想の上司像と、今の室井さんが思う理想の上司像、その違いについて教えていただけますか?

「部下時代には、自分の上司はビジネスの面でも人間的な面でも尊敬できる人でなければならないし、当然そうあることを求めていた時もありました。でもそれは幻想です。全てが完璧という方はいませんからアラばかり見えてしまいます。
今の私が思う理想の上司像とは、欠点があれこれあったとしても、部下やチームの能力を引き出して短期はもちろん、中長期的にも最大限の成果を出させる行動を取れる人です。
理想の上司ということでたとえ今100点だからこれでずっとOKということでもないと思います。なぜなら部下が変わっていきますので。
自分が率いている部隊、部下一人一人の構成によって理想の上司像というのは変わると思います。一回型ができたからそれでいいということではないし、いろんな引き出しがあってそれらを組み合わせて
その時々の理想像を作るというのが正解じゃないでしょうか」

―本書では50項目の「できる上司」と「ダメな上司」の対比が書かれていますが、この「できる上司」と「ダメな上司」のモデルとなった人はいるのでしょうか。

「『できる上司』は誰か特定の上司というよりは、多くの上司の方々の素晴らしいとところやモデリングしたいところ、自分の試行錯誤の結果の複合体です。
『ダメ上司』については自分も含めて、それをやってはダメでしょうという言動を取り上げました」

―本書では、普段では良いと紹介されているような上司の振る舞いや行動が、実はダメな上司の行動だったというところが数多く散見されて、意外でした。室井さんは上司の行動や振る舞いの中でもっとも大事だと思うものはなんですか?

「自分の部下をちゃんと観るということです。部下をよく観察してその部下たちが動きやすいようにすることが大事です。自分のやり方に合わさせるというのでは、今の若い部下たちは動かないということです。
例えば、マーケティング視点で考えれば、顧客や環境の変化に対応できた会社が生き残っているわけです。部下や組織に合わせて自分を変えられないということは上司として生き残れないということですよね」

(後編に続く)



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