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1円たりとも無駄な出費は許さない! | JAL再生を手がけた経営再建のプロ・オリバーさん(2)

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倒産してしまったり、倒産の危機に瀕しても不死鳥のように蘇る会社は少なからず存在します。その裏には必ずといっていいほど企業再生を専門とする仕事人の姿があります。そんな数々の企業を蘇らせてきたオリバーさんに、企業再生の仕事について語っていただく当連載。前回はJAL再建の話や、企業再生支援機構で東北の水産加工会社・A社の支援を決める過程、初年度からA社を黒字化にしたことなどをうかがいました。今回はいかにしてA社を黒字化に導いたのか、その具体的手法を語っていただきました。

オリバー・ボルツァー

1979年ドイツ・ミュンヘン生まれ。1984年日本に移住、インターナショナルスクールに入学。高校時代にスラッシュドット・ジャパン(現・スラド)の管理人に。卒業後はドイツ国立ミュンヘン大学情報学部へ入学。大学院を卒業後は戦略系コンサルティングファームなどを経て、2010年1月、32歳の時に企業再生支援機構に転籍出向。JALや水産加工会社再生を手がける。その後、投資ファンドでスカイマークの買収などに関わった後、2016年、実家の会社「SKWイーストアジア株式会社」にオーナー兼CFOに就任。

基本方針を決めて再生計画に沿って進める

──A社の経営の立て直しは具体的にどのように進めていったのですか?

まずはA社がもっている事業的資産を元に、基本方針を決めて、事業再生計画を立てます。基本方針は工場を集約して商品数を減らし、ブランド力を生かしてマーケティングと営業をしっかり行うといった内容でした。そのために必要となる資金は機構から出資します。あとは何をいつまでにやるかという事業再生計画に沿って、現場に入って実行していきます。言い出しっぺが言うだけじゃなくて、言った通りに最後まで自分でやりきるということです。

──現場にはどういう立場で入ったのですか?

A社には2011年10月頃に、事実上の副社長という立場で入りました。ちなみに新しい社長は、再建の資金を共同出資してもらった地元の優良企業から出向していただきました。経験豊富で非常に高い経営手腕をもつ方で、地域のためにA社は潰してはいけないという熱い思いをもっていました。その方には主に管理の方を、実際の再生の実務は私が担当しました。

──オリバーさんの勤務形態はどのようなものだったのでしょうか?

とにかく機構としても徹底して経費削減を行う必要があったため、安いビジネスホテル暮らしの生活でした。月曜日の始発の東京駅6時28分発の新幹線に乗って10時に東北某市のA社に到着。そこから5日間仕事をして金曜日のA社最寄り駅発の東京行き最終の20時30分の新幹線で帰るという具合です。その方がウィークリーマンションを借りるよりも安かったのです。

長靴を履いて自ら現場へ

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──具体的な業務について教えてください。

そもそも現場での仕事を理解していないと事業改善もへったくれもないので、新入社員が最初の研修でやるような、包丁を持って魚を切るところからスタートしました。また、朝5時に港に行って、せりの様子を見学していました。私は水産加工業の経験はないので、もちろん魚の目利きなどはできません。でも、目利きに失敗した結果増える、廃棄する魚の数や取り引き先からのクレームの数を測ることはできる。つまり、目利き力がなくても結果は測れるので、それによって今日工場でさばいた魚が昨日よりいいのか悪いのかを把握することは可能になり、数値目標を作ることができます。このように水産加工に関しては素人の私でも現状の良し悪しが判断できる仕組みを必死で考えていました。

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