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ドラッカーが考える「目標設定に必要な三つのバランス」とは?

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『プロフェッショナルサラリーマン(プレジデント社、小学館文庫)』『トップ1%の人だけが知っている「お金の真実」(日本経済新聞出版社)』等のベストセラー著者である俣野成敏さんに、P・F・ドラッカーの名言を解説いただくコーナー。第12回の今回は、「目標設定に必要な三つのバランス」についてです。

【P・F・ドラッカーについて】

ピーター・F・ドラッカー(1909〜2005)は、オーストリア出身の著名な経営学者。激動のヨーロッパで古い価値観・社会が崩壊していくのを目撃。ユダヤ人の血を引いていたドラッカーはナチスの台頭に危険を感じて渡米、ニューヨーク大学の教授などを経て、執筆と教育、コンサルティング活動等に従事する。

ドラッカーが深い関心を寄せていたのは、社会において企業が果たす役割についてであり、生涯にわたって、組織内で人をよりよく活かす方法について研究、思考し続けた。「マネジメントの父」と呼ばれ、GE社のジャック・ウェルチ氏やP&G社のアラン・ラフリー氏など、ドラッカーを師と仰ぐ世界的な経営者は数多い。

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こんにちは。俣野成敏です。

著名な経営学者であるP・F・ドラッカー氏の言葉に「私なりの解釈を付けて読み解いていく」というこのコーナー。

世界中に支持者を持つ一方で、難解と言われることも多いドラッカー氏ですが、残された著書を紐解くことによって、長年にわたり世界的企業の第一線で指導を続けた氏の真髄に触れることができます。これを機会にぜひ氏に親しんでいただき、氏の英知をご自身の仕事に取り入れていただくきっかけとなりましたら幸いです。

本日は、下記名言解説の1回目となります。

【本日の名言】

「目標を設定するには三種類のバランスが必要である。目標は利益とバランスさせなければならない。現在と将来とをバランスさせなければならない。異なる目標を互いにバランスさせなければならない。そのためには目標間のトレードオフが必要となる。

…何もかもできる組織はない。金があっても人がいない。優先順位が必要である。あらゆることを少しずつ手がけることは最悪である。いかなる成果もあげられない。間違った優先順位でも、ないよりはましである」

(P・F・ドラッカー『マネジメント』)

あなたも、会社で何かしらの目標を持たされ、それに向かって日々、努力を重ねていることと思います。ところで、意外に多いのが、目標を深く考えずに決めていることです。もしかしたら、あなたも機械的に「対前年105%」などと目標を決めてしまったことが、過去にあるのではないでしょうか?

ドラッカー氏は、目標について「具体的な目標を持たない領域は、必ずないがしろにされる」(『マネジメント』以下、すべて氏の言葉は同書より引用)と述べています。それだけ目標は大切だということです。

利益は「出し過ぎてもいけない」

それでは名言中にある、目標設定に必要な三種類のバランスについて解説したいと思います。

最初に利益についてですが、ドラッカー氏の有名な格言のひとつに、「利益とは企業存続の条件である」というのがあります。現在でも、企業が営業している目的が「利益を得るため」だと考えている人は大勢います。しかし、氏は「利益とは未来の費用であり、事業を続けるための費用だ」と主張しました。利益が企業の目的であることを明確に否定し、存続の条件だと言い切っています。

また、同時に「利益は条件だけではなく、制約でもある」とも言っています。

一般に、会社はコストを小さく抑えようとするのが普通です。コストを抑えれば、その分、多くの利益を出すことができます。けれどその反面、必要コストをかけなければ、出せる利益も先細りになります。実際、儲かっている会社は、「利益はコストで買うもの」という感覚を持っていることが多いものです。つまり、利益が目的ではないという以上に、コスト削減が目的になることはありません。

経済活動とは「不確実な未来のためにお金を使うこと」

企業は経済活動を通じて資金を調達し、それを再投資することによって成長していきます。会社は基本的に「材料を加工して付加価値を付け、それを商品として供給し、対価を得る」というサイクルを繰り返しています。

ドラッカー氏は、「経済活動の本質とはリスクを冒すことである」と述べています。それは「経済活動とは、現在の資源を未来に、すなわち不確実な期待に賭けること」だからです。

氏の主張は、我々が普段、当たり前に行なっている購買活動などを思い起こせばわかります。本当に「その商品を買って満足できるかどうか」というのは、実際に買って使ってみなければわかりません。わからないものに先にお金を出している以上、それは「不確実性に投資をしている」ということになります。

企業は市場の中で、常にライバルとしのぎを削っています。当然ながら、今日の顧客を満足させなければ、明日はありません。しかし、今日のことだけを考えていたのでは、明日には忘れられた存在になっているかもしれません。ですから、「現在と将来とをバランスさせなければならない」のです。

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大事なのは「間違いを恐れないこと」

続いて三つ目の「異なる目標」とは、たとえば「既存の目標とこれから決める新しい目標」や、「部署やチーム内の目標と自分の目標」などがあるでしょう。ドラッカー氏は、「目標を決める際には、少なくともこれら三つが対立することになる」と述べています。

氏の言う「目標間のトレードオフ」とは、「同時には成立しえない関係」のことを言います。要は「あちらを立てればこちらが立たず」といった状態のことです。そこで、必要となるのが「優先順位づけ」です。(優先順位についての考え方は、過去の記事も参考にしてみてください)

実際に、優先順位づけをしようとする時に、悩むことになるのが「どちらを優先させるか?」ということです。ここで、もっともやってはいけないこととは、「間違うことを恐れて、力を分散させること」だと氏は言います。

名言の中で、氏が言おうとしていることは「間違っても構わないから、まずは優先順位をつけること」です。仮に今、正しい優先順位づけができたとしても、それが将来にわたって有効であり続けるという保証はどこにもありません。なぜなら、市場は常に動いているからです。

もともと、社内で決めたことが、常に決められた通りに動くとは限らず、間違うことを恐れている間にも、時は容赦なく過ぎていきます。実際、優先順位をつけて行動してみなければ、それが正しいのかどうかもわからないのです。

「ギリギリのところで勝負をする」のがビジネス

今回の名言の趣旨を端的に言い切るなら「二律背反をどう両立させるのか?」ということがテーマとなっています。

世の中には、二律背反で成り立っているものが多くあります。一例を挙げると、企業の利益と顧客の利益は、基本的には二律背反関係にあります。他には企業と従業員の関係や、利益とコストの関係などもそうですね。

「バランスを取る」と言うことは、必ず「バランスを取るべき対象がある」ことを意味します。天秤を思い浮かべてみていただきたいのですが、片方を無視していては、バランスを取ること自体ができなくなります。つまり「どちらかを取る」というよりは、「ギリギリのところで、どう両立させるのか?」が大事ということです。

たとえば企業が儲けようと思ったら、一番簡単なのは単価を上げることです。けれどそれは同時に、顧客にとっては不利益に当たります。単純に単価を上げても、顧客は他へ行くだけです。自社の利益と顧客の利益の間で、どうバランスを取るのか?というのが企業努力になります。

バランスは、一時的には釣り合うことがあっても、相手がある限り、再び向こうから押され、必ず均衡は破れます。そこには市場の変化やライバルの動向なども影響するでしょう。ビジネスには「終わりはない」というのが、面白さでもあり、難しいところでもあるのです。

俣野成敏(またの・なるとし)

大学卒業後、シチズン時計(株)入社。リストラと同時に公募された社内ベンチャー制度で一念発起。31歳でアウトレット流通を社内起業。年商14億円企業に育てる。33歳でグループ約130社の現役最年少の役員に抜擢され、さらに40歳で本社召還、史上最年少の上級顧問に就任。『プロフェッショナルサラリーマン』(プレジデント社)と『一流の人はなぜそこまで、◯◯にこだわるのか?』(クロスメディア・パブリッシング)のシリーズが共に12万部を超えるベストセラーに。近著では『トップ1%の人だけが知っている「お金の真実」』が11刷となっている。著作累計は34万部超。2012年に独立後は、ビジネスオーナーや投資家としての活動の傍ら、私塾『プロ研』を創設。マネースクール等を主宰する。メディア掲載実績多数。『ZUU online』『MONEY VOICE』『リクナビNEXTジャーナル』等のオンラインメディアにも寄稿している。『まぐまぐ大賞2016』で1位(MONEY VOICE賞)を受賞。一般社団法人日本IFP協会金融教育顧問。

俣野成敏 公式サイト

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