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相手を‘管理’するマネジメントはもうやめた。たどり着いたのは全く新しい組織のカタチ|平安伸銅工業株式会社

相手を‘管理’するマネジメントはもうやめた。たどり着いたのは全く新しい組織のカタチ|平安伸銅工業株式会社

一人のカリスマ社長が強力に引っぱって結果を出す企業や、個々のスキルに合わせて役割を分担し、ピラミッド型の指揮系統で大きな成果を上げる企業。構成するメンバーや会社の成り立ちによって業績を伸ばす組織の形は違います。

「突っ張り棒」や「突っ張り棚」のシェアでトップを走る大阪市の平安伸銅工業株式会社は、現・代表取締役 竹内香予子さんの祖父が1952年に創業した会社です。アルミサッシ製造で立ち上げた事業を2代目社長だった父が家庭の収納用品製造へシフトさせ、2015年に香予子さんが引き継いでさらに発展させました。

香予子さんが後継者として平安伸銅工業に入社したとき、父が強烈なリーダーシップで率いていた状況に大きな違和感があったといいます。しかし改革を進めて築いたピラミッド型の組織もまた「求めているものではない」と、新たな方法の模索を始めました。

今回は、香予子さんの夫で同社の常務取締役を務める一紘さんを交え、「これからの組織」について話をうかがいます。

竹内 香予子(たけうち かよこ) (左)

1982年兵庫県生まれ。2006年に産業経済新聞社に入社、新聞記者として滋賀県で警察・行政担当を経験。2009年に新聞社を退職し、翌年父が経営する平安伸銅工業に入社。同時期に一紘さんと結婚。2015年1月代表取締役就任。老舗を改革する経営者としてイベントやメディアで数多く紹介され、注目を浴びている。

竹内 一紘(たけうち かずひろ) (右)

1980年滋賀県生まれ。2002年、建築設計事務所に就職して一級建築士の資格を取得。その後は滋賀県庁に転職し、建築系の法令や公営住宅にまつわる業務に従事。2010年に香予子さんと結婚、2014年4月に平安伸銅工業に入社。現在は常務取締役として経営に携わっている。

父のカリスマ性に頼る経営から、ピラミッド型組織へ

香予子さんが平安伸銅工業に入社したのは2010年、前職の新聞記者を辞めての転身でした。ゆくゆくは会社を継ぐつもりはあったもののその機会は予想より早く訪れます。入社1年ほどで前社長が体調を崩してしまったのです。社内で協議し、娘である香予子さんが経営を任されることになりました。

「私が入社したときは、社内のすべてが社長である父の決定で動いていました。父が『こうしたい』と指示を出して、その目的に向かって社員が仕事をする。求めるゴールに対して最短・最低コストの労力で結集するという点では最適で、実際に業績を伸ばしてきました。でも、私がここに一従業員として入ったとしたら、果たしてこれが幸せな働き方と思えるのか疑問を持ったんです」

社員の提案が取り上げられるどころか「提案してよい」という発想自体が生まれていませんでした。このままでは10年後、20年後の存続が難しいと感じ、香予子さんは代表に就任したあと大胆な組織改革を行います。

個々の社員が社長の指示を待っていた「トップダウン型」をやめ、部門ごとに責任者を決めその下に部下を置く「ピラミッド型」を目指したのです。この大改革を進めるにあたって力になったのは、2015年に滋賀県庁から同社に転職した夫・一紘さんでした。

「僕たちは、これまで社長に集中していた権限を社員に委譲しようと考えました。経理のことは経理の責任者、開発のことは開発の責任者に決定権を持ってもらい、社員が自由に発言して彼らの自主的な決定によって事業を進めたかったからです。でもこれはうまくいきませんでした」

原因は、従来の「トップダウン型」に慣れた社員が自分で決定する責任をとても重く捉えてしまったからでした。「上が決めてほしい」「そこまでの責任を負いたくない」と大きな反発を受け、管理職を任せたかった何人もの人材が会社を去りました。

「ピラミッド型」だけがマネジメントの正解ではない

香予子さんは新聞社、一紘さんは県庁での勤務を経験し、大企業が構成する「ピラミッド型」の組織についてはよく知っています。初めはその形を自社に当てはめれば効率的な経営ができるのではと考えていました。

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