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「利益=人気」全社員が利益を高める働き方 ――FIXERの場合、生産性を上げるためにどのような取り組みをしていますか?

「利益=人気」全社員が利益を高める働き方 ――FIXERの場合、生産性を上げるためにどのような取り組みをしていますか?

生産性向上を掲げる企業は増えていますが、作業効率化など規模の小さな取り組みとなっているケースも少なくありません。こうした取り組みが本当に日本の生産性向上、ひいては人々の幸せな働き方につながるのでしょうか?

クラウドサービスを提供し、米国Microsoft社の認定パートナー企業で、日本で最優秀の実績を挙げた企業としても表彰された、株式会社FIXER(フィクサー)の代表取締役社長・松岡清一さんは、日本における生産性向上のポイントは「勝てないビジネスからの脱却」にあると指摘します。さまざまな企業・自治体のIT化を支える同社が唱える生産性向上の根本的な解決策、一人ひとりが幸せに働く方法を聞きました。

 

▲株式会社FIXER(フィクサー) 代表取締役社長・松岡清一さん

日本の生産性水準が低い本当の理由

―さまざまな生産性向上論を耳にしますが、松岡さんは新たな視点からの生産性向上を訴えていると聞きました。どういうことでしょうか?

松岡 一般に言われている生産性向上論には、大きな誤りがあると考えています。生産性を高めるための作業効率化や人材育成をしても、ほとんどの企業では仕事量が減っていませんよね。生産性が上がらない本当の理由は社員が怠けているからではなく、企業が勝てない領域でビジネスを続けていることにあるんです。米国を中心に、世界のビジネスはプロダクトアウト型の製造業からITを主役にしたサービス業にシフトしているのに、日本企業の多くは、新しい価値を創造できずにいると思います。その状況を無視して、現場に突然、「生産性向上!」を押し付けられても、それは経営の無責任を現場におしつけているとさえ言えます。

このことは、世界トップクラスの労働生産性を誇るルクセンブルクを見ると明らかです。かつてルクセンブルクは鉄鋼業などのものづくり産業が盛んな国でした。しかし、鉄鋼業の生産性は下がってしまった。そこで、ものづくり産業の成功体験を潔く捨て、利益率の高い金融やITへと産業の中心をシフトし、今の高い生産性を実現したのです。一方で日本は、この「製造業の成功体験」からなかなか抜け出せない。仕事の質の測り方も工場生産の時給換算のままなことが多く、無形のITや仕事の中身の価値を評価する仕組みがないため、いまだに長く働く人が評価される現状があります。

私が考える生産性向上とは、利益率を上げることです。そして、利益率の高いビジネスは、価値の高い情報・データが流通する仕組みを作ることです。GoogleやAppleも、ITによってサービスをデザインし、モノではなく情報が流通する仕組みをブランド化して利益を上げています。そのことをもっと多くの日本企業の経営者に気づいてもらって、みんなで勝てるビジネスにシフトしていくべきだと私は考えています。

―生産性向上として現在行われている施策は、現場レベルのものが多く、社員を疲弊させてしまうケースがあります。残業削減が結果的に持ち帰り残業を増やした、などは代表的です。社員はどうすればよいのでしょうか?

松岡 間違った生産性向上論に巻き込まれないためには、社員は生産性が上がると自分にどんなメリットがあるのかを上司に直接聞き、自分で考えることが必要です。本来、会社として生産性を上げるというのは、社員の一人あたりの利益も高めることなんですよ。生産性が上がって利益が出れば社員に給料を多く払うことができますし、希望する人には能力開発のために投資することもできます。

仮に上司がはっきりと答えられず、「Aさんが言っていたから」などと答えたとしたら、その二次情報で納得せずに、一次情報を探して取りに行くべきです。その上で、やはり自分で考えることが大事。誰が言っているかではなく、何が正しいのかをもっと突き詰めて議論するといいでしょう。

「利益=人気」全社員が利益を高める働き方

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