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あなたや上司はどっちのタイプ?CEO型とCOO型をミルフィーユにせよ|革命を起こすチームの作り方【後編】

さまざまな人材が入り混じる組織で成果を出すには、どんな点に注意すればよいのか。前編では、NECソリューションイノベータ株式会社 イノベーション戦略本部長 八尋美徳さんが考える「CEO(最高経営責任者)型」と「COO(最高執行責任者)型」を紹介しました。引き続き、ハッカソンなどのファシリテーターで活躍する羽渕彰博(ハブチン)さんを聞き手に、その効果と応用方法をうかがいます。

CEO型とCOO型、互いに「不向きな作業」を避ける

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ハブチンさん 前回は、ビジョンを描くのが得意な「CEO型」人材と、プランをきちんと実行するのが得意な「COO型」人材が存在すると教えていただきました。

八尋さん 決まったことを作るだけだったらCOO型の人に設計を任せればいいんですが、何をするかわからない、IT以外の領域でも人やモノをつなげる作業が要るとなると、やはりCEO型が求められます。コネクタ、プロデューサー的な役割の人がいるから大きく改革できるんです。ただし、CEO型の人に「細かい実行プランを立てて、マネジメントもよろしく」と任せるといろいろと漏れが出てきますね。

ハブチンさん だからCOO型の人と組み合わせて、チームにすればいいと。

八尋さん ええ、日本企業にはCOO型人材のほうが多いと思います。プロジェクトマネジメントを学ぶときは「きちんと作る」ことが重視されて、新規事業を創出するよりプランをサポートするスキルが上げられます。COO型の活躍によって既存のプロジェクトがしっかり回っているケースはどの企業にもあるでしょう。ただ、彼らに「新しい発想でビジネスを起こせ、積極的に人をつなげ」と任せても良い結果は得られないと思います。やはり適性と仕事内容が合っていないからです。

ハブチンさん 僕は一人が両方を兼ね備えていないといけないと思っていたので、とてもつらいときがありました。独立したらなおさら「全部自分でやらなきゃいけない」と考えていて。

八尋さん きれいに二分されるわけではないんですが、人はだいたいどちらかの傾向を持っていると思います。私は30年以上九州でいろんなプロジェクトに携わり、数多くのチームを見てきました。その中で「あの人はここが足りない」「この部分はいい」と分析していくと、どうもみんなCEO型とCOO型に分けられるんです。

CEO型の人は細かく管理せず、自由に動いてもらったほうがパフォーマンスが上がる。COO型の人に対しては、実行決定プランのマネジメントに注力してもらったほうが良い結果が出る。この2タイプを組み合わせれば、チームとしてどんどん成長していくのだとわかりました。

ハブチンさん 僕も外からサポートしてくれる人を探して組むようにしたら、新しいプロジェクトがどんどん進むようになりました。面白いのは大きな規模の組織に限らず、僕のような数名の組織でもすぐ応用できるところですよね。

八尋さん 大切なのは、お互いのタイプを理解してリスペクトすることです。COO型からCEO型を見たとき「またあんな大きな話をして」と批判的に見るより「類い稀な発想をする面白い人なんだな」と捉える。逆にCEO型からCOO型を見たときは「いつも細かいことを言われる」と思うのではなく「実現可能な工程に落とし込んでくれる」と捉える。チームの中で相手の役割分担が理解できると、そのプロジェクトはスムーズに進みます。

ハブチンさん 今はCEO型の人が持てはやされて、スポットライトが当たることも多いですよね。でもCOO型にも大切な役割がある。

自分は、上司や部下とミルフィーユになっているか

八尋さん 組織やメンバーの方針によって、成長には2通りあると思うんです。1つは、COO型の延長でも地道に進めた先に大きく伸びるもの。いわゆる「改善」の延長に「改革」があったケースで、多くの企業が実践し実績もあります。もう1つは、CEO型が外からいろんな刺激を受けて、新しいモデルを見つけるもの。CEO型とCOO型、どちらも主導になり得ます。私たちも両方の可能性を模索しながら新規事業の種をまいているところです。

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